参照系四要素及其逻辑关系

参照系是一个价值创造系统，同时也是一个说服系统，这是参照系需要承载的两个功能。为了实现这两个功能，我们定义了四个要素并同时定义了这四个要素之间的逻辑关系，我们认为这四个要素以及它们的有效组合可以最大限度地承载这两个功能。

四要素如图所示：

图4-2 参照系四要素图示

战略目标、关键问题、高能方案、绩效价值四要素都是耳熟能详的词汇，不过，这四要素和我们平常理解的有本质的不同，它们都是基于绩效，而非基于产品、方案和需求。接下来我们详细介绍：

一、战略目标

战略目标是指客户组织需要完成的总体目标，它通常是战略的一个衡量标准，一般可以量化，同时也代表了组织工作的方向和目的。比如，

◎ 客户满意度提升；

◎ 销售额增长；

◎ 提高员工满意度；

◎ 股价提升；

◎ 现金流改善；

◎ 市场占有率目标。

参照系的设计需要对准战略目标展开，这样才能保证输出的价值不至于产生偏移（创造与传递），而且保证是客户需要的和重大的，面向决策层的（说服客户）。

战略目标不是目标的全部，它只是最终的汇集点，这其中还会包括一系列的组织目标、流程目标、岗位目标等等，会涉及高层、职能部门甚至岗位角色等等。也正是因为涉及这些，我们前面谈到的个人利益相关性才能实现。

这里需要解释一个容易疑惑的地方，很多时候，组织目标就是战略目标，但是本书还把组织目标做成一个单独的要素来分析，与流程目标、岗位目标并列分析。命名为战略目标只是为了理解方便，因为组织目标还有其他内涵，比如差距衡量、指标体系等等。而战略目标只是指最终的目标。

战略目标就是组织战略的衡量标准，它不是针对特定流程的，而是与营业收入、利润、市场份额、客户满意度这些全局性的目标相关。战略目标主要体现在四个方面：

◎ 客户对组织的看法（客户满意度）；

◎ 对手对组织的看法（市场份额）；

◎ 员工对组织的看法（员工满意度）；

◎ 自己对自己的看法（营业额与权益）。

确立战略目标，一般会涉及市场与客户、产品和服务、员工和股东、自己与对手等角色，以下都是战略目标：

◎ 三年内，占领LED市场的15％；

◎ 年底前，推出两项产品，以区隔竞争对手；

◎ 年底前，实现订单交付准确率100％；

◎ 明年，销售额提升到50亿。

战略目标和我们上一篇说的目标有原则上的不同，上一篇说的目标常常是指客户某个角色目标，通常比较小、比较多，而且很零散。而现在是大目标，是整个客户组织层面上树立的目标。

很多销售可能会觉得自己卖的产品和战略目标相隔十万八千里，硬扯上关系是一件很尴尬的事情。这种思维模式还是顾问式销售的思维模式。确立参照系需要对应的战略目标，这对价值型销售意味着三件事：

◎ 确立战略目标是为了找出对应的组织、流程、岗位的相关问题，增值的手段主要体现在组织改善、流程改善和岗位改善上。也就是说，要找到从销售组织的能力到客户战略目标的路径和落脚点，而不是代替客户实现战略目标。其实，即使从操作层面上看，也无需担心大而不当的问题，因为最终方案也要落实到具体的绩效变量中去，涉及多项分解内容。价值型销售既要立意高远，又要脚踏实地。

◎ 确立战略目标是为了以终为始，确保增值是客户需要的，避免顾问式销售打哪是哪的窘境。同时，越是客户需要的，对客户来说越是重要的。

◎ 确立战略目标就是确立客户背后的决策层，因为通常只有决策层才是战略目标的确立者、关注者和衡量者。想想他们为什么确立了这样的战略？是因为高层认为这些事情是最重要的。而人们之所以认为一件事情重要，就是因为这件事情和自己的个人利益紧密相连，即使像战略这种高大上的东西也不例外。对准战略，某种程度上就是对准客户高层的个人利益。请注意，这里说的决策层未必是这次采购的决策者，但是，反过来想，如果他不是，你可以通过这种手段将他拉进本次采购。在价值型销售里一切都是变的，这是价值型销售比较难理解的地方，也是体现作用的地方。

二、关键问题

关键问题在参照系的主要作用是帮助客户发现重大且隐藏的问题（创造价值），并通过这些问题惊醒客户，建立起对方案的渴求（说服客户）。

在价值型销售中，我们采用流程绩效的问题分类模型，将关键问题分为两个大类，第一类是关键业务问题（CBI），第二类是关键绩效问题（CPI），我们认为关键业务问题产生的原因是关键绩效问题。这有点像我们上篇谈到过的目标与障碍，只是这里的CPI可能还要分更多层。

关键业务问题是指制约客户达成战略目标实现的关键业务障碍，是客户整体运营上的问题，通常和营业收入、利润、市场份额相关。关键问题和客户的关键成功要素（CSF）紧密相连。比如，以下都是关键问题：

◎ 客户满意度下降；

◎ 竞争力降低；

◎ 产品上市时间过长；

◎ 产品质量严重下降；

◎ 利润降低；

◎ 市场占有率增长慢。

关键业务问题，肯定会落实到三个层面的绩效问题，即组织层面、流程层面和岗位层面。比如利润下降，可能是生产流程出了问题；客户满意度下降，可能是组织层面缺乏投诉处理机构。关键绩效问题导致关键业务问题产生，以下都是例子：

◎ 客户拜访效率低（流程层面）；

◎ 订单录入时间过长（岗位层面）；

◎ 问责与职责未达成统一（组织层面）；

◎ 设备经常坏，正常运行时间仅为50％（岗位层面）；

◎ 分公司资金账户不能自动上缴盈余（流程层面）；

◎ 分公司缺乏总部售前顾问支持（组织层面）。

和上一篇提到的客户问题完全不一样，这里说关键绩效问题是有特殊含义的。关键绩效问题有三个特征：

1．重要性

CPI必须是真正制约了CSF，才是重要的问题，CPI是最主要的瓶颈，这个问题不解决，预设的战略目标根本不可能实现。造成的影响是很巨大的，重要性体现在对战略目标的制约上。一个问题是否重要，可以体现在三个方面：

◎ 对财务收入影响大的；

◎ 领导关注的；

◎ 影响战略目标的。

2．隐蔽性

每个行业都有一些问题是所有人都知道的，你的客户知道、你知道、你的对手知道，这意味着客户会谈这些问题、销售会谈这些问题、竞争对手也会谈这些问题。天天谈一些大家都知道的问题，还有什么刺激？没有刺激，对客户的决策倾向性的形成也就没太大影响，而且付出还很多，因为你总想解决得比别人更好，这当然很累。

所以，我们强调问题的隐蔽性，是要给客户一个震撼效果，于无声处听惊雷，才能振聋发聩，这是说服的一部分。如果是寻常的问题，震撼效果就会大打折扣。

隐蔽的问题在哪呢？还是那句老话：细节中有魔鬼。客户很可能清楚CBI，但是你所找到的CPI应该是客户没发现的，至少是不清楚的。更重要的是CPI可以细分很多层，这种细分就是一种找出魔鬼的最好方法。

CPI最好做到你一提出来客户就觉得恍然大悟。CPI肯定隐藏得很深，不会漂浮在表面上。它是价值创造者精心研究出来的问题，体现了价值创造者真正的能力。

3．趋势性

这个问题一直存在，不会自然消失，甚至还会逐渐恶化，疥癣之疾或会发展成心腹大患。时间越长，造成的损失越大。

趋势性也代表痛苦的扩大，一粒鞋里的沙子是不是大问题，取决于你走多长的路。延续时间越长，损失越大；损失越大，痛苦越大，痛苦影响的人越多。一旦你找到了一个问题，就找到了一个“1”，随着时间的迁移，问题的不良影响就是在“1”后面加“0”。

以上三个标准无疑大大增加了问题挖掘的难度，现在问题的重要性、广度和深度都和以往有很大的不同，那些普通的、低层次的、低价值的问题不是我们本篇考虑的。我们管符合这三个条件的问题叫关键绩效问题。所谓关键就是指解决了这样的问题会给客户带来巨大的价值，而问题是引爆点。

关键问题是销售主动找出来的，而不是被动地被客户告知的。这样的问题会让客户有两个感觉：首先是恍然大悟，然后是陷入深思。

这类问题和我们从前所挖掘的显性问题或者隐性问题有所不同。隐性问题往往比较小，和产品相连，目的是为了增加差异性。而关键问题的深度和影响力都非常大，不是通过简单的提问就能获得，而是要做大量的研究，对问题的成因、影响、制约条件都要了如指掌。比如以下的例子，都是关键问题：

△ 大部分销售人员的大部分客户拜访都属于无效拜访

大部分客户拜访都是属于无效拜访，这就是个CPI，首先，这不太容易引起人们的注意，销售管理者很少衡量拜访是否成功（隐蔽性）。其次，这个问题对客户至关重要。因为假设一个团队有50个销售，一个销售每天见两个客户、一年200天，这就是20000次拜访，有70％无效，就是14000次无效拜访。这是多么大的浪费？（重要性）想想如果工人废品率达到70％，整个公司是不是会疯了？公司每天都因为这种无效拜访而丢单，而且这个问题已经持续了很多年（趋势性）。

这个问题隐藏得很深，需要抽丝剥茧才能找到问题产生的原因，这就是关键问题。类似的问题还有：有价值的老客户容易离开我们；新销售的流失率高等。

△ 酒店门窗五金配置不合理，是造成住店客人人身安全问题的重要原因

这是个CPI，五金件不太容易被人注意（隐蔽性），但是它却是关键部件。酒店来往人多、成分复杂、安全隐患多（重要性）。而且一旦出现安全问题，往往是社会性话题，对酒店的打击是致命的（重要型）。而且酒店每天接待客人的量很大，这个问题几乎每天都出现（趋势性）。

这个问题涉及选材、配置、安装、检查、档案管理等多个方面，需要全方位地分析才能找出根本原因（隐蔽性）。如果客户的专业知识不足往往是头疼医头，脚疼医脚，不能从根本上解决问题（趋势性）。

△ 广告内容展示区接触方式不合理，目标受众看完广告不能简洁快速地接触厂家

这是个CPI，客户投入了大量的广告费用，争取目标受众转化，但是，目标受众看完广告之后，由于接触手段问题（比如没有条码），没有及时地和厂家建立链接（隐蔽性），当初有感受但是转瞬即逝，损失了大量的潜在客户，广告投入浪费严重（重要性）。广告每投放一天，这种损失就会持续一天（趋势性），而且还会影响销售。

这个问题和接入方式有很大关系，同时和投放地点、投放内容也是紧密相连。广告方经常不能全面规划，一个断点的出现就会带来客户的流失（隐蔽性），损失巨大。

△ 装卸货时间过长，影响了商用车的投入产出比

这是个CPI，商用车是生产资料，买商用车的目的就是为了赚钱。运输公司的老板会非常重视商用车的运输效率（重要性）。装卸货物时间是影响商用车适用效率的重要方面，平均可以占用1％～23％的时间。一天商用车工作20个小时，占用时间就是2.4～4.6小时，这种问题只要商用车还在路上跑就一直存在（趋势性）。

这是个关键问题，这个问题涉及操作技能、甩挂安排、商用车性能等多个问题。同时司机也容易偷懒，还涉及考核问题，客户不容易发现。（隐蔽性）

关键问题不太容易发现，但也正是因为这种不易，才增强了对客户说服的冲击力。更重要的是，也正是这种不易，才能为客户贡献更大的价值，才能让你形成高价值型销售。(www.xing528.com)

关键问题的寻找依赖于两个方面的能力：对客户业务的深刻理解和对组织绩效的熟悉，这些能力都存在于个人的头脑里。而参照系就是希望把这些东西固化下来，一旦固化下来就会像一个产品一样不断地被完善。所以某种程度上，参照系就是一个储存组织智慧的容器。

三、高能方案

关于方案，我们一直理解成解决问题的方法。站在销售的角度讲，方案就是我们的产品和服务如何帮助客户解决问题。这种理解在传统销售理论里是没有问题的，我们在上一篇中也是这样定义的。不过在价值型销售这个体系里，我们需要扩大对这个问题的认知。为了区分以前的方案，我们前面加了一个定语：高能。我们对高能方案的定义是：高能方案是客户组织能力构建的指导书，方案的目的是帮助客户构建一种能力，而不仅仅是基于现有问题的解决。这种能力能够帮助客户实现持续增值。这个定义和以往对解决方案的理解有几点差别：

◎ 高能方案不是以产品为基础而是以能力创造者为基础，这就决定了高能方案能做的事情要比传统方案多很多。

◎ 高能方案是要构建一条增值的路径，而不是强调一个或几个问题的解决。增值是唯一的衡量标准，只是恰巧用了你的产品而已，有时甚至都没用。

◎ 高能方案尽量提供充分条件而非必要条件，它是客户做一件事的完整指导书。

高能方案是指能创造高价值的方案，它不一定要解决现存的关键问题（注意，关键问题和高能方案不是一一对应的），但是一定要致力于高价值的创造，举例说明：

一家美国卫浴厂商，在中国有三家供应商，主要配套花洒、水龙头等标准产品。这类产品比较简单，所以成本几乎是透明的。美国公司非常清楚这些产品的成本以及供应商的利润，三家供应商的利润也只有3％左右。

因为每年有超过1亿的采购额，很多公司都希望成为这家卫浴公司的供应商。A公司和B公司就是其中两家。

A公司的做法是不赚钱也做，先拿下客户再说，在和美国厂商接触的过程中，他们不断地降价，比前三家降低了3％左右。但是美商给出的最终结论是：你的利润不可能支持公司发展，于是淘汰了A公司。

B公司是另一种做法，经过慎重的考虑和多次与美商的交流，B公司提出了一个大胆的承诺：比已有三家供应商低10％的价格为美国厂商做配套。美商起初认为这根本不可能，但是看了这家公司的方案后，经过核算，他们认可了这个方案。这个方案的核心有三条：

◎ B公司作为本产品的唯一的供应商，通过增加采购量降低成本。

◎ B公司新建一个分厂，专门为美国这家公司进行生产和研发，通过优化岗位、流程等措施大大缩减了管理成本。

◎ 美国的厂商减少采购、质检、库存等方面的人员和资源的投入，因为专厂特供，流程已经顺了，类似比质比价活动、询价谈判活动、库存管理活动、计划协调互动所占有的人力全部可以去掉。

B公司拿下了这个大订单和这个大客户，而且利润比前三家还要高。

这个案例采用的就是典型的高能方案，他们不是比产品，而是比价值贡献，不是简单地降价，而是致力于创造价值。

高能方案要求醍醐灌顶，那什么是醍醐灌顶的方案呢？毕马威曾经设计过一个商业指导书的SAFE-BOLD框架来避免保守的问题，保证方案的惊艳。这个框架也是一个评测工具，共有四个标准来评测方案：规模、创新性、冒险性、难度。结合价值型销售，我们对这个标准作了一些修改，设计了一个新的评测标准：

◎ 层次

所谓层次，就是方案涉及内容是在岗位级别、流程级别，还是在组织级别。请注意，这里不是指价值贡献，而是指方案实际的落脚点。我们不特别强调方案涉及的岗位和流程的多少，一方面是希望减轻销售的负担，另一方面，多了就会分散客户的注意力，也减弱了冲击力。

◎ 链接

所谓链接是指方案与价值创造者（销售方）所提供的独特能力的结合紧密度。越是紧密，越难以被替代。对于客户来说往往体现在方案实施的难度上，客户越难，供应商越有价值。你的方案多大程度上依赖于独特能力，你的竞争力就有多强。

◎ 创新

创新是指你的方案所体现的理论、方法、管理、技术的先进性，方案要采用前沿的东西，否则很容易泯然众人矣。当然，如果你的产品不是最先进的，你提出的改进理论或者方法必须是先进的，给方案注入创新要素。

◎ 冒险

越是追求大的价值，客户的风险就会越大。存款的风险最小，炒股票的风险最大。收益与风险永远都是并存的。方案不追求安稳，而是希望有一定的冒险。冒险并不是提供风险，而是让客户理解付出与获得之间的关系。一方面吸引客户追求更大的价值，另一方面，也把客户卷进方案，共同前进。

◎ 时效

我们前面谈过，软价值可以更快地让客户提供价值，这是传统销售难以比拟的。给客户价值的快慢，可以直接影响客户的决策，越快给客户价值，客户就越快给你订单。所以，时效应该作为一个重要的衡量指标。

四、绩效价值

绩效价值是战略目标的结果衡量，也就是说高能方案实施后，与战略目标的距离。当然有些目标可能不能精确地衡量，但是没关系，首先衡量本身就是一种价值创造，就像找到问题是一种价值创造一样（创造价值）；其次，对价值的清晰描述是客户采购的最重要动力之一。（说服客户）

价值型销售里所谈的价值与FAB里的B（利益）有很大区别，FAB里的利益谈的是由功能和特征带来的利益。它源自产品，描述的是基于产品功能带来的利益。产品有什么功能，就认为给客户带来什么利益。这种利益通常比较小，更多地表现在岗位层，我们称之为功能性价值。

而价值型销售谈的价值实际上是指绩效改善的结果，它源于价值创造体的贡献，利用参照系为客户提供方案。从空间上说，价值贡献可以体现在岗位、流程和组织上，并最终服务于客户战略；从时间上说，它更强调由持续改善所带来的长期价值贡献。它通常可以用“钱”来表述，所以我们也称之为财物价值。

我们一直在谈销售是绩效顾问，所以，价值就是绩效改善的结果。我们有必要定义下什么是绩效，这个问题清楚了，我们就知道客户最终追求的东西是什么。在本书中，我们对绩效的定义引用《RAISE绩效改进五步法》（莫皓，清华大学出版社出版）一书的定义，在这部著作里，绩效的含义包含四个标准：

◎ 绩效是客户想要的（Valued）的产出（outputs）

这句话的意思是你给客户的产出不一定是客户想要的价值。你说你可以提高生产效率，但是客户说，我连订单都没有，要什么效率？

◎ 绩效是符合投入产出比（Cost／Value）

这不难理解，收获虽然重要，但是肯定要考虑成本投入。这个标准告诉销售两个重点，一是降低客户投入也是贡献，二是客户很可能愿意为高回报而进行高投入。

◎ 绩效包含过程中的高效行为（Efficient Behaviors）

绩效并不仅仅指最后的结果，否则，你让客户去抓彩票也许收成更高，绩效也包含客户认为的实现绩效的路径是正确和高效的。这也是我们在参照系提倡模型的原因，客户必须确认路径的科学性，才能相信你能行。否则，把胸脯拍烂客户也不会信你。

◎ 绩效包含对行为的道德要求（Ethical Behaviors）

这是指绩效的产出过程中，既不能缺德，更不能违法。这也是价值型销售倡导的价值观。我们非常不提倡绕过组织利益满足个人利益的行为，那很可能接近犯罪。

价值是指价值创造体对客户绩效的贡献，尽量表现在战略上。而且，要考虑持续的贡献、要考虑多层次的影响。举例说明：

一位ERP行业的销售人员，发明了一套表现价值的方法，他将其命名为“斩头销售法”，所谓“头”是指客户的最终决策者（EB），我们理解为领导即可。这位销售将所有的价值表现在一页PPT上，注意，只有一页而不是一套PPT。

这套方法或者这页PPT主要体现了三个方面的事情：

首先，模拟客户的经营场景，因为ERP更多地面向工厂，所以他描述的就是简单的工厂运作场景，比如产、购、销、存、财务等等。

第二部分是模拟一个订单在经营场景中的运行，并在订单的场景运行中，找出5个关键问题，在指明问题后，确切地计算这五个问题带来的量化损失。比如配件采购中采购数量判断不准确带来的多采问题，如一张一千台电脑的订单，其配件多采了多少，最后将这些配件损失量化成货币损失。比如最后计算出损失是两万元，5个问题共10万元损失。继而在空间和时间上扩大这种损失，比如，一千台电脑的订单损失10万，但是企业一年生产50万台，10万×（50万／1千）=5000万损失。也许客户有些问题碰不到，但是也许有更多的问题不在这5个问题之内。所以，5000万在逻辑上站得住脚（虽然实际未必发生）。

接下来就是解决问题。解决问题当然需要方案，方案里当然会有产品。解决完后，损失避免了，损失的钱省下了。5000万客户不用浪费了，而ERP产品的价格不过几百万而已。

通过这张PPT以及他出色的演讲技巧，在做单的过程中，他通常能创造奇迹，达到如下效果：

◎ 大大缩短销售周期，300万～500万的单子，经常性地3次拜访搞定。

◎ 经常把别人报100万的单子，搞成三五百万，这个“别人”是自己的同事，也就是说，报完价再往高谈。

◎ 不需要做关系，通过专业知识能够快速地获得客户的尊重，尤其是客户老板的尊重。

在这个案例中，这位销售充分利用了绩效价值说服客户。“斩头销售法”有几个特点：

◎ 通过模拟运营客户环境，扩大客户认知，让客户发现更多更大的问题，这是场景法的一个有效应用；

◎ 将问题与绩效建立链接；

◎ 将问题带来的损失数字化，也就把问题解决后带来的利益数字化；

◎ 数字化后货币化，一切都算成钱；

◎ 利用其他潜在的损失（无需量化）让客户产生更大的担忧。

在价值型销售中，我们将绩效价值分为财务价值和非财务价值。财务价值是指数字化、货币化，并且与财务指标相关联的价值。非财务价值是指类似安全、文化、声誉、客户体验等难以用货币进行衡量的价值。

财务价值是客户最愿意听，也是对客户贡献最大的价值。但是还有一些价值是销售人员可以贡献但难以在财务上进行表现和量化的价值，这些价值也比较重要，是销售人员不能忽略的。这类价值主要分为几个类型：

△ 对企业文化的贡献，比如提升士气、加强员工敬业精神；

△ 对管理的贡献，比如方便沟通、减少冗余、方便信息流通、优化采购流程、增强协同办公的能力等等；

△ 对创新的贡献，包括管理、技术、运营和操作的创新。比如采用了一种新的激励手段、一种新的操作方法、一种新的运营模式等等；

△ 对未来战略的贡献，比如厘清了企业未来的发展方向、协助实现销售队伍转型、帮助实现产业升级等等。

大家可能注意到了，以上几种类型中的很多内容也能够转化成可以量化的财务价值。财务价值和非财务价值很难有一个清晰的分界线，但是有一个基本的原则是销售人员必须遵守的：只要可以转化为财务价值的，就一定转化为财务价值。

这是一条重要的原则，因为财务价值对客户的说服力远远大于非财务价值，而且站在企业的角度，一切价值其实最终都是财务价值。

遵守这条原则，可以防止以下三种事情的发生：

◎ 财务价值在开始阶段往往表现为非财务价值，比如，方便沟通，这是非财务价值，差错率减少35％，并因此每年减少损失7万元，这是财务价值。销售人员往往会在价值分析的时候，停留在非财务价值这个层次。

◎ 销售人员不愿意做财务分析，担心客户会吹毛求疵。所谓吹毛求疵就是类似客户要求将数据写入合同之类的。其实根本不需要担心，有很多办法可以避免类似事情的发生。

◎ 说一些假大空的话，客户根本不听。你知道客户一天到晚能听到多少这种假大空的话吗？如果你能用数据说话，你就将对手变成了客户眼里的牛皮匠。

绩效价值表现在高能方案所产生的价值与组织目标、流程目标和岗位目标的差距上，在可能的情况下尽量表现为与组织目标的数量差距，这就和战略目标建立了链接，就能保证绩效价值是说服客户最有力的手段。对于价值，客户通常会关注三个维度，这三个维度也成了价值衡量的标准：

◎ 多少：也就是你到底为客户创造了多少价值，这不是一个简单的数字，而是要考虑空间扩大和时间的延续；

◎ 时效：客户到底什么时间能得到你所承诺的价值，时间太长客户会缺乏耐心；

◎ 概率：有多大把握获得这些价值，价值的获得往往不是必然的，受许多约束条件限制。你要阐明约束条件和可能性。

以上是参照新的四要素，我们需要强调的是，首先，参照系不是单指解决方案，它是由四部分构成的，因为它不仅仅要解决问题，还要说服客户。这一点通常会被技术出身的销售所误解。

其次，参照系不是一个随机挖掘的问题集合，不是一个用解决方案包装的产品功能说明，而是瞄准客户的绩效目标、通过精心挖掘的一系列关键业务问题、提供给客户出人意料的解决方案。而这一切的背后有牢不可破的逻辑支撑，这种逻辑就是绩效改善的逻辑。“多层次”、“重大问题”、“意想不到”是参照系的主要特点，也是冲击点。这些冲击最终要达到重塑客户决策思维和采购流程的目的。

参照系就是销售组织发明的一个产品，可能比实体产品更强大，为客户贡献的价值也更大。而且，它可能可以立即贡献价值，而不是等产品实施之后再贡献。当客户看到“立即的价值”的时候，采购的倾向性就会“立即”建立起来。这个问题在饲料销售领域尤为明显，猪场客户会采购那些帮他解决问题的，而不是产品好的，而这些问题通常不是产品帮助解决的。

我们鼓励将参照系认知成产品，因为只有产品化，它才能不断吸纳更多的价值进来、不断完善自己、不断贴近客户，所以参照系是活的，可以自己长大，哪怕一开始做得不完善也没关系。只要活着，就会长大。