从销售到绩效改善项目经理：销售人员转型之路

在顾问式销售里，很多人喜欢把销售比作医生，把客户比作病人，把探索需求比作找病根，把给出方案比作开方子。

但是在价值型销售里，虽然我们不反对销售做医生的观点，但我们并不推崇这种做法，我们更愿意把销售比喻为绩效改善的项目经理。因为在价值型销售看来，客户的任何一次采购，都是一次绩效改进的过程。任何一次高价值型销售都是一个绩效改进项目，其最终输出的价值就是为客户带来的财务价值和非财物价值。

这种改变是非常重要的，这可以使我们用一种全新的视角看待销售。这种视角比顾问式销售的视角要广阔很多，它让我们脱离了产品和问题的范畴，进入了一个更广阔的价值创造空间。

可能有人会质疑，如果销售是绩效经理了，那还要专业绩效顾问干什么？这句话的潜台词是：销售们的能力根本达不到这样的要求。

30年前，当几位大师提出顾问式销售思想的时候，也同时提出了对销售人员的要求，除了对销售技巧的熟练运用，还需要对客户业务有深刻的理解，就像一个足球运动员既要有技术又要有体能一样。当时，大部分销售也是觉得不可思议，他们的观点是理解产品才是销售的本职工作（今天中国的很多销售也还是这样认为）。但事实证明，凡是业绩好的顾问式销售无一例外都是客户业务方面的高手，那些只懂产品的销售慢慢地被淘汰了。

现在，价值型销售也面临同样的问题，他们要为客户创造更大的价值，难度似乎要远高于顾问式销售。这让很多人产生畏惧心理。

要说清楚这个问题，我们需要从两个方面解释：一是销售有什么独特的能力，二是销售需要做什么。在这基础上，我们再谈降低难度的方法。

作为一个销售人员而不是产品，可以在哪些方面提升客户绩效价值呢？而且这种价值还需要：

△ 足够大，这样才有竞争力；

△ 不违法，回扣之类的不是我们研究的内容；

△ 不损害自己公司的利益，不靠降价赢单；

△ 适合销售人员，这种价值需要直接促进销售。销售人员是价值创造的参与者，也是传递者，而不是旁观者。

你注意到没有，你的客户很喜欢听你讲行业、讲同行故事、讲别的客户的问题。这就是销售的价值。站在客户的角度分析销售工作，销售人员确实有一个其他岗位所难以比拟的优势：他们可以见到很多的客户，这些客户往往来自同一个或较少的几个行业。也就是说，他们天天沉浸在客户的行业里，经常和客户的竞争对手打交道。这个优势可以带来独特的价值创造手段，这包括：

◎ 只有销售人员才可以看到客户所在行业的全景信息，因此也更清楚客户与客户之间竞争力的差别和改善的重点。这对客户来说是至关重要的价值。因为在竞争的环境下，任何一个客户都渴望了解这些，并改进自己。

◎ 一个客户存在的问题，另一个客户也可能存在，销售可以通过协助客户发现关键问题来创造价值。这里说的不是简单的隐性问题，而是指影响客户战略的大问题。

◎ 销售人员可以把一个客户的成功经验经过优化、提炼、整理后嫁接到另一个客户身上，而且自己的边际成本几乎为零。这种优化就是利用价值创造器的提炼过程。

场景相似、问题相似、方案相似，但是客户可能没有发现、没有沟通、没有提炼，这就是销售人员可以大显身手的地方。销售人员就像一座桥梁，架起客户与客户之间的链接通路，这座桥上流动的是经验、方法、流程、经营策略、战略方向等金光灿灿的价值。也正是因为这座桥梁，销售本身也有了价值，销售不再是乞求客户帮助自己，而是让客户真的需要你。

利用绩效理论，我们可以换一个角度看看从前熟悉的东西都变成了什么样：

◎ 产品：为客户贡献价值的工具。(www.xing528.com)

◎ 客户：变成客户的业务部门，而不是和采购部门扯淡。

◎ 价格：客户的投资而不是成本。

◎ 对手：客户不应该付出的成本。

◎ 销售：客户的项目经理，他的职责就是为客户管理增值项目。

换个角度，天地突然宽广了很多，可以和客户同舟共济了，这是销售成功的不二法门，也是为什么要求销售成为绩效经理的原因。

让销售人员做绩效经理，这似乎对销售人员的要求更高了，如果你这样认为，一定是想自己把这个参照系干起来。实际上，我们所提倡的对客户价值的贡献，是由销售组织而不是个人打包完成的，打包的结果就是参照系。但是我们不需要每个销售都独立发明一个参照系，对于大部分销售来说，他的主要工作是掌握参照系，就像掌握自己的产品一样，在掌握参照系的基础上，我们还希望销售人员参与到最终参照系的交付上，至少要督促相关人员交付价值，这样才能创造一个持久的客户。

价值创造实际上由销售组织完成，这样难度就会降低很多。就像前文商用车的案例，实际上，那个参照系不是由销售人员创造的，而是利用了公司的能力，甚至还用了外部咨询顾问。有些销售参与了参照系的设计，但是大部分销售只是掌握参照系，这就够了。

价值创造依靠的是组织，而不是个人。这是价值型销售与顾问式销售最重要的区别之一。这也更容易让销售行为变成一种组织行为、流程行为，而不是能力行为，因为能力归属于个体，实际上没法管理和控制。

把一个销售培养成高手，这从来不是价值型销售追求的目标。价值型销售一直致力于打造一个系统或者叫流程，一旦有问题，调整系统，而不是换人，对于大部分销售组织来说，换人的难度实在是太高了。更重要的是，国内也没有太多销售高手，想换也找不到。

有标准的创造价值的方法（价值创造器）再加上组织的帮助，事情当然变得简单多了，甚至比顾问式销售还简单。扣动扳机肯定比耍大刀更容易，虽然机枪构造比长矛复杂。

不仅如此，还有一点，我们提倡销售做绩效经理。但是与专业的绩效顾问相比，价值型销售所做的工作还是有很大差异的。专业绩效顾问是对客户进行全面的体检，争取改进所有影响绩效的障碍，有什么问题解决什么问题。但是，价值型销售人员不是这样，他更多地是从价值创造体的能力出发来链接绩效，也就是说能做什么就做什么（当然是客户需要的）。当然能做的也是客户该做的，能解决的问题是提前定义好的，而不是临时发现的。

最后，价值创造体创立的参照系可大可小，可以是大的经营体系，也可以是生产体系、储运体系、销售体系甚至是底价库制度、操作规程等更小的参照系。当然，参照系无论大小，都必须重要！也就是说对客户的价值影响很显著。销售必须提出新的思想、新的逻辑、新的流程、新的方法和新的工具。

简单总结，销售做绩效改进项目的经理，不是让他承担所有的绩效改进的任务，而是完成这样几个职责：

◎ 参照系设计的发起人，销售最懂客户；

◎ 参与参照系研发，贡献智慧；

◎ 传递价值给客户，这是一直就有的职责；

◎ 管理、组织、协调价值产生的过程。