如果在谈话中捕捉到了需求，有四种策略选择：细化需求、扩展需求、调整需求优先顺序、进入动机。如图所示：
图3-15 需求沟通策略示意图
一、细化需求
细化需求的主要目的是在澄清目标的基础上找出障碍，也就是问题产生的原因。举例如下：
销售：“你上这个系统主要想实现什么业务目标？”（探索需求类提问）
客户：“关键是降低成本，我们的生产成本太高了！”（需求）
销售：“什么原因导致成本高呢？”（探索需求类提问，细化到问题产生的原因）
注意，这里说的目标是针对客户的业务，不是客户对供应商的要求，此处很容易出现混淆，而且，客户也容易扯到对供应商的要求上去。碰到这种情况，需要努力把客户拉回到业务中来。
客户可能同时说几个目标，做好记录，逐个分解原因即可（这样也可以建立谈话大纲）。障碍是客户的病，这一步就是找到病根。
二、扩展需求
需求是客户的目标和障碍，但是，客户的目标未必清楚、未必完整，更重要的是未必是销售人员的优势能匹配的。同时，完不成目标是因为有障碍，而客户告诉销售的障碍未必是正确的、未必是完善的，更重要的是未必是销售能解决的，所以我们需要扩展需求。扩展需求有两种类型，一是扩展目标，就是在需求（目标）的基础上增加需求（目标）。二是扩展障碍，就是在一个目标下，不断地增加阻碍目标实现的障碍。
扩展目标和扩展期望很类似，也分为三步：
◎ 了解目标：
通过提问了解客户的采购目标，比如这样问：
“你对本次新车间建设的目标是什么？”（需求类提问）
“你上这个系统主要想实现什么？”（需求类提问）
“本次培训项目希望改善哪些方面的能力？”（需求类提问）
◎ 发展目标：
当客户回答完毕后，你要进入控制类提问，比如这样说：
“我觉得你说的非常重要，我们做过类似的项目，客户还给我们提出过成本降低的目标，这是你关注的吗？”（控制类提问）
对于控制类提问也可以同时说几个目标，比如这样说：
“你说的很对，其他客户还希望实现另外三个目标，分别是……，这三个目标你关注吗？”（控制类提问）
◎ 确认目标
所谓确认就是类似这样的表述：“王经理，我确认一下，关于这个项目，你关注的目标一共三个，分别是……，我理解你的意思对吗？”（确认类提问）
扩展障碍稍稍有些不同，是在有目标的基础上进行扩展。
◎ 了解障碍
障碍是针对一个具体目标的，如果你前面了解了多个目标，可能需要逐一分析，了解障碍可以问类似的问题：
“为什么成本居高不下？”（客户的目标是降低成本）
“什么原因造成投诉多？”（客户的目标是减少投诉）
一个目标可能对应几个障碍，也可能只有一个障碍。客户对障碍的陈述很可能不全面，甚至一点不清楚也有可能。无论什么情况，先让客户吐干净，这是让客户说。
◎ 扩展障碍
当客户回答完毕后，你接着问：
“不按照计划采购会造成成本高吗？”（控制类提问）
“服务流程太繁琐是造成投诉高的原因吗？”（控制类提问）
很显然，又进入到让“客户选”的套路了。
你所挖掘的障碍当然是你可以解决的，否则就是没事找事。其实对很多销售来说，他们挖掘的问题就是从产品能解决的问题着手的。比如，他们的产品有个功能可以减少差错，就向客户了解目前的差错率。
◎ 确认障碍(www.xing528.com)
这一步就是把客户说的障碍与客户选的障碍罗列出来让客户认领，比如这样说：
“我确认一下啊，造成成本高的原因一共有三个，分别是……，我理解你的意思对吗？”
这一步的目的有两个，一是让客户感觉是他发现了问题而不是你，这会增加客户解决问题的积极性。二是为制订措施找到一个靶子，因为措施就是解决问题的办法，也是塑造客户期望的手段。而措施背后往往就是产品。
无论是扩展目标，还是扩展障碍，本质上都是通过帮助客户寻找那些未发现的问题，扩展隐性需求，进一步提升自己的竞争能力。
到目前为止，我们设计的需求策略都有一个前提，就是客户已经确立了目标，然后我们从目标倒推出问题、再从问题分析出障碍，并且植入目标（问题）、植入障碍。但是，还有一种情况我们要考虑：通过控制类提问植入的目标，如果客户不想实现怎么办？或者这样说，我们植入的问题，客户不想解决怎么办？
如果客户不想解决，就只能停留在问题阶段，到不了目标阶段，也就形不成需求。而客户之所以不想解决，原因只有一个：痛苦不够或者企图心不够强。是痛苦和企图心决定了买不买，而不是问题本身决定了买不买。
如果要形成需求或者扩大需求只有三种途径，一是找到更多的障碍，并让客户意识到这些问题带来的痛苦，二是扩大客户的现有问题带来的不良影响，以此扩大痛苦（或者强调利益，增强企图心），三是两者同时进行。
第一种路径是通过揭示隐性问题或者目标达到目的，尤其是对未来可能问题的揭示是销售最常规的手段，但这种路径并非最佳方法，因为找出问题还要解决问题，不能管死不管埋。而解决的问题越多，对产品、方案、服务的要求越高，供应商可能付出的成本也就越高，这当然不合算，所以这是下策。
第二种路径是基于现有问题扩大痛苦。这又可以分为两种方法，一是扩大个人的痛苦。比如，某人认为耽误两天工期无所谓，向甲方解释一下就可以了。销售可以告诉他，这事可不得了，一旦传出去，另外一个正在运作的大项目很可能丢掉，那时候老板会杀了你。这是通过揭示他不知道的不良影响扩大痛苦。二是让更多的人痛苦，比如准时交货率过低的问题，一开始只有销售急，接下来你可以让财务人员着急，让生产人员着急，让老板着急。
第三种路径就是两者的综合，揭示障碍，进而扩大痛苦。也要注意问题不要太多、不良影响不要过度的问题。
通过探索类或者控制类提问，帮助客户找到问题，通过三种路径，把客户由问题阶段推动到目标阶段，于是需求就形成了。比如：
销售：“目前车间生产材料领料的控制采用什么方法。”（探索类提问）
客户：“基本上没有控制，随意性很强。”（客户承认有问题）
销售：“这会不会带来成本的浪费？”（不良影响）
客户：“确实会。”（客户承认不良影响）
销售：“统计过这个浪费的多少吗？”（扩大痛苦）
客户：“没有具体统计过，应该不会少。”（承认痛苦）
以上的做法，是传统的SPIN提问。不过销售们要注意，在互联网时代，客户对自己问题的认知往往越来越清晰，对造成的不良影响也越来越明白。更重要的是，SPIN经过多年的使用，客户的警惕性越来越高，你一问领料，客户就明白你要扩大痛苦，现在越来越难了。
在这一部分，我们多次用到了控制类提问。我们曾经说过一个逻辑，当客户输入越多的时候，他会越支持这个方案，所以要让客户多输入。但是客户输入的内容你完成不了怎么办？所以，还要控制好客户输入的内容，这就是控制类提问要做的事情。控制类提问可以控制客户输入的期望（要求、措施）、需求（障碍、目标）。所谓控制就是指这些内容是我们能完成的，甚至是强项，而且这种控制还必须让客户感觉你在为他着想。现在再回忆一下角色目标表，你就知道它有多重要了。
三、调整需求的优先顺序
客户的需求不止一个，比如，他可能提出多个目标，对于销售来说，这些目标有些恰巧和自己的强项结合，也有些偏偏就是销售的劣势，这就需要帮助客户调整需求的优先顺序了。引导客户先解决掉那些销售特别擅长的问题。之后，那些不太擅长的问题，客户也会比较容易妥协了。
调整优先顺序，首先要采用动机类提问确定客户对不同需求的重视程度。比如：
“降低成本和减少投诉哪个更迫切？”
“这几个问题，对我们影响最大的是哪一个？”
“这几个目标，谁最重要？”
确定客户的认知之后，销售要判断可不可以更改顺序，有些需求和客户的个人动机紧密相连，很难更改。也有些客户不在乎优先顺序，这就有改变空间了。
改变顺序还是要从角色的动机入手设计销售手段，比如，客户要上ERP，决定先从财务开始，后上生产模块。但是，你认为客户先上财务对自己不利，对对手有利，反之，先上生产对自己最有利，因为生产模块自己很强势，这时就可以鼓动生产经理抢头功。利用其急于立功的心态，先上生产。比如这样说：
“财务只是记录业务发生的结果，结果是无法管理的，只有过程可以管理，所以，上ERP肯定是业务模块开始，而不是从财务开始！”
四、进入动机
需求是离动机最近的一个要素，所以也最容易透过需求窥伺动机。无论客户在目标阶段还是在问题阶段，都可以直接问动机。比如：
销售：“这几个目标，谁最重要？”
客户：“当然是减少投诉了！”
销售：“为什么减少投诉这么重要？”
销售：“这几个问题，现在最紧急的是哪一个？”
客户：“安全问题！”
销售：“为什么这个问题这么急？”
需求是客户的目标，目标后面是问题，问题带来痛苦，痛苦直指动机。目标实现带来利益，利益带来企图心，企图心直指动机。所以，通过需求找到客户动机往往比较容易。
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