提问技巧：探索与期望的区别

关于提问，一共包含三种模式：

◎ 销售提问、客户输入

这是最常见的，比如，我们问客户对产品的要求是什么（销售提问），客户回答是质量好、操作简单等等（客户输入）。我们管这类提问叫探索类提问。

◎ 销售输入、客户选择

比如，销售说，除了降低库存以外，对改善工艺、优化生产计划是否关注（销售输入）。客户说，对改善工艺较为关注（客户选择）。我们管这类提问叫控制类提问。

◎ 双方分类、整理、澄清

比如，当客户说了一大堆话的时候，销售开始这样说，我理解领导的意思是三点，分别是1.……；2.……；3.……（整理分类），是这样吗（确认）。我们管这类提问叫确认类提问。

从内容上说，需要了解的信息有期望、需求、动机；从功能上说，有探索类、控制类和确认类提问，两者结合，提问类型如下表所示：

一、探索类提问

探索类提问要获取上表中的流程信息、期望信息、需求信息、动机信息，这四类信息有一定的递进关系。从客户背景聚焦角色期望，从角色期望透视业务需求，从业务需求探索个人动机，从个人动机重塑客户期望。

1．探索流程类信息

这类提问的作用就是要了解客观事实，比如客户背景、决策程序等等。这是大部分销售特别愿意干的事情，因为了解事实对销售来说是一件很有安全感的事，比如问问客户公司有多少人、生产什么东西、采购预算是多少、什么时候启动项目等等。

对销售来说重要的流程类信息包括：

◎ 采购决策信息：包括采购阶段、采购程序、参与采购决策的角色；

◎ 竞争对手：包括对手情况、是否自建、是否有可能停滞；（后两类也是竞争）

◎ 订单背景：发起原因、采购日期、采购预算；

◎ 客户背景：实力、信誉、采购特点、付款方式、与供应商的合作关系等等。

流程信息通常在销售介入初期就要去了解，在整个项目运作过程中要不断关注其变化。这类信息对销售肯定是有帮助，但是对于客户来说却没什么价值。他告诉你这些背景信息对他自己基本没好处。而只要对他没价值的，他通常不会有兴趣。所以面向流程的提问往往会收到客户的应付、拒绝、甚至欺骗。比如：

销售问：“这个项目目前由哪些部门负责？”

客户说：“目前还没确定呢！”（其实早就正式下文确定选型人员了）

销售问：“这个项目进展到什么程度了？”

客户答：“还没开始呢。”（其实供应商已经选得差不多了）

客户应付你甚至欺骗你，当然可能是因为信任问题，但是搜集背景信息是订单开始阶段要做的，这时候十有八九信任没有建立起来。所以，销售会面临一个两难的境地，解决办法有两个：

（1）表明问题对客户的价值

你认为下面的问题谁最愿意回答：

“你有女朋友吗？”

你可能觉得是没有女朋友愿意回答，但事实上是想让你帮助找个女朋友的人最愿回答，和他是否有女朋友没有关系，甚至和是否结婚都没有关系。

客户在听到销售提问的时候，他的第一反应通常不是答案，而是销售为什么问这个问题。这是人的本能，他是在寻找回答这个问题对自己的好处。当客户找不到的时候，他会讨厌回答这个问题。因此，当你问问题的时候，最好表明这个问题对客户的价值是什么，比如，这样问：

◎ 我想了解一下使用人数，这样配置设备的时候可以更精确，为您节省成本；

◎ 我想多了解一下预算的情况，以确保符合您的预期；

◎ 我想多了解一下项目工作计划，以便于在关键节点上与您做好配合，保证工期。

当然，也可以问完补充，比如：

销售问：“这个项目的规划目前是怎么做的？”

客户答：“该怎么做就怎么做吧，做规划还不都那样。”

销售说：“我之所以这样问，是觉得做规划确实是一件很头疼的事情，我们帮助一些客户做过类似的规划，最难的是三个方面：一是流程、二是组织、三是计划。这三个方面需要一些系统的方法来规划，每次都要和客户讨论很多次。”

这样说，就等于给客户提供了价值。按照等价交换的原则，这时的客户往往愿意与你更深入地交流规划的做法，你也最终获得了客户的信息。

“对他有利，他才行动”这八个字就是客户的本能，可以应用在多个方面。

（2）冷不防提问

所谓冷不防提问是指不要连续地问流程类问题，而是有一定间隔，在客户没有准备的情况下，抽冷子问一下。比如，在告别之前，突然回头问一个问题，这时客户没防备，很容易说真话。

即使你是很有经验的销售人员，面向流程的提问也不宜过多。因为“面向流程”更多是一种索取行为。客户一旦意识到你只是在索取，就会本能地提高警惕，这时再想获得信息就难了。

流程信息还有三个重要的原则：

◎ 能早期问的就不要后期问；

◎ 能从其他渠道了解的信息就不要问客户；

◎ 能从基层了解的信息就不要去问高层。

违背了这三条原则，会让你显得对客户很不重视。想象一下，你去问客户的老板：你们公司有多少人？老板听到这话什么感觉？

2．探索期望类信息

面向期望的提问链接主观与客观。它承接背景，并为探索动机做准备。期望类提问并非只是了解期望，而是围绕着期望了解。要了解的信息共分为两类：要求和措施。这两者都是属于期望的范畴。销售要做的是清晰地识别出客户头脑中的那张照片，以便于最后的链接。

（1）要求

回忆一下价值型销售对期望的定义：客户参与采购的某个角色所认为的解决方案。而期望类提问的目的就是勾勒出客户脑子里的这个方案是什么样的。再次提醒：期望不仅仅是销售人员可以提供的产品，还包含其他一些东西，比如一份规划、一项制度、一个内部资源的请求等。这些都要识别出来，这样才能在更大范围内为客户提供软价值，并最终提升竞争力。诸如以下的提问就是典型的期望类提问：

◎ 你对这次采购的要求是什么？

◎ 你对设备有什么要求？

◎ 你希望软件有哪些功能？

◎ 你对设计团队的要求是什么？

◎ 你对供货周期的要求是什么？

（2）措施

措施要比要求更进一步了，或者说更细化了。比如这样问：

◎ 你觉得怎么解决这个问题好？

◎ 你觉得怎么办好？

◎ 你认为最好的方案是？

◎ 你觉得可以采取哪几个措施？

◎ 针对这个问题，你的想法是？

◎ 你觉得需要哪些资源？

◎ 你觉得打多深才合适？

◎ 你觉得培训要安排多长时间？

◎ 你觉得项目有哪些人参与？

◎ 你觉得怎样才能提升系统速度？

一般情况下，是先问要求，然后让客户细化成措施，比如这样问：

销售问：“你对产品的要求是？”

客户答：“当然要符合我们的生产要求了。”

销售问：“具体是指哪些要求呢？”

客户答：“比如操作安全，质量好。”

销售问：“你说的操作安全指的是？”

客户答：“不能出事故啊！”

销售问：“除了操作措施以外，还有哪些措施可以让工人更安全？”

另外一个问题也要注意：到底重点问要求还是重点问措施，细化到什么程度和产品有很大关系。如果他买的是有形的产品，比如家具、汽车、设备等等，往往问要求比较多，尤其是一些客户容易想象的简单产品。如果是无形的产品，尤其是售前阶段形态不确定或很难完全理解的服务型产品，如建筑设计、ERP方案、安防产品、咨询服务、人力资源服务等等通常问措施比较多。

期望类提问有两个原则：

（1）不要预先假设

因为销售对自己的产品很熟悉，并且经常会听到客户各种各样的要求，所以，他会想当然地认为知道客户的意思。比如，客户说要求操作简单，销售就想当然地认为任何客户都会这样说，这有什么可问的。但是不要忘了，我们要通过期望进入二维和三维空间，期望背后隐藏的是什么才是关键。更重要的是，期望带有个人属性，每个人认为的“操作简单”是不一样的。盲人摸象，你得知道这个瞎子到底摸出什么了！

要想不预先假设，最好的办法就是细化，比如类似这样的提问：

◎ 你说的操作简单指的是？

◎ 你觉得还有哪些措施？

◎ 你说的质量好有具体指标要求吗？

◎ 你说的服务具体是指？

（2）越清晰、越危险

当你刚刚开始接触客户的时候，客户很可能给你描述的是他的期望，而不是他的业务需求。比如，他会给你提出钢材的型号、设备的功能要求等等。所以，期望往往是销售最先碰到的东西，也是客户愿意和你谈的东西。但是要特别注意，当你问期望类问题的时候，客户可能回答得很具体，也可能回答得很模糊。当客户说得很具体的时候，销售要分辨这些具体的期望到底是针对你的产品的，还是针对其他的，如果是针对产品的，客户说得越具体，往往对销售越不利。因为很可能说明客户已经被对手洗脑了，反之亦然。

3．探索需求类信息

回顾一下我们对业务需求的定义：客户希望实现的一个或者多个业务目标。

我们说期望是客户自己琢磨的解决方案（这个过程很可能有对手参与），但是无论什么样的解决方案都是为了解决客户的业务问题、实现业务目标而提出的。比如，降低材料成本、减少投诉、降低事故率、重塑企业文化、实现战略目标等。所以，要黄连素的原因就是因为肚子疼，期望背后隐藏的是业务目标或者障碍，比如：

◎ 客户期望设备加工效率提高20％，背后是满足最近不断增长的订单要求。

◎ 客户期望监控设备覆盖360度不留死角，背后是容易找到犯罪证据；

◎ 客户期望综合体设计三个大门，背后是易于紧急情况疏散人群；

◎ 客户期望采用移动互联平台，背后是他面向的消费者使用电脑不方便。

销售过程不能仅仅对客户提出的期望展开，更要针对客户的业务目标展开。所以，了解完期望之后，还必须挖出期望背后的业务目标和障碍，这就是需求类提问了。需求类提问的内容也分为两类：目标和障碍。

（1）目标

目标当然是指客户的业务目标，而不是对产品或者方案的要求。比如提高员工积极性、减少人工成本、体育场要设计成城市的地标工程、材料成本降低15％、养殖场猪的死亡率降低2％等等，这些都是目标。类似这样的提问就是针对目标的提问：

◎ 这个系统贵司希望实现哪些目标呢？

◎ 这个项目的建设目的是什么？

◎ 我们希望改善到什么程度？

◎ 针对这个项目，领导是怎样要求的？

◎ 为什么要上这个系统？

◎ 买这个设备是基于什么考虑？

（2）组织利益

目标实现当然会带来好处，组织利益是指目标实现后对组织带来的好处。比如，这样提问：

◎ 缩短出栏率对公司的利润有什么影响？

◎ 采用卧式加工技术，对我们的好处是什么？

◎ 如果上市周期缩短1/3，对抢占市场意味着什么？

◎ 双方设计部门行程联动，对上市时间的影响是什么？

◎ 驾驶室里容纳三个人，对我们意味着什么？

◎ 为什么你觉得它不错？

对组织利益的探索是很多销售容易忽略的问题，因为销售认为这是自己应该去告诉客户的，而不是向客户询问的，但是好销售会先问后说，因为客户发现的利益销售未必发现；更重要的是，当客户谈到组织利益的时候，往往会暴露企图心或者动机。

（3）障碍

如果说目标是需求的终点，那么问题就是需求的起点，从起点到终点的推动力就是痛苦。客户从问题到目标这段路，销售一定要想办法并肩而行。如果客户已经有了清晰的目标，也要想办法再把客户拉回到问题中来，把这段路再走一遍。并且在走的过程中，想办法把客户带到你的优势中去。

客户的障碍恰恰是我们产品功能所要解决的事项。比如，造成成本高的原因是没有设计安全库存报警。而你的产品可以进行安全库存报警，于是就对应上了。所以解决障碍是产品和方案的责任，而障碍和产品功能是相互对应的。障碍就像一个支点，向前推产生目标，向后退找到解决方案，让自己的产品更好地展示出对客户的价值。

客户不一定完全知晓障碍的存在，要么不知道、要么不清晰、要么不完整，这就造成了客户要么不买、要么不愿多花钱、要么买错了（买了竞争对手的产品就是买错了）。所以，帮助客户厘清障碍是一件非常重要的事情。

需要提醒的是障碍的范围。销售所关注的障碍类型和级别往往是他们的产品能解决的，这当然没错。但是很多销售只关注产品和服务能解决的问题，这就把自己的销售能力大大限制住了。解决客户问题、为客户增值，销售就必须关注更大范围内的问题、更高层级的问题。只有这样，你才能发现更大、更重要的问题。你创造的价值才能高于对手，才能最终赢得客户。软价值在这里又一次发挥了重要作用。

面向障碍的提问，就是在确定问题产生的原因。举例如下：

◎ 什么原因造成成本高？

◎ 为什么总是加班？

◎ 什么原因造成库存积压？

◎ 宣传效果差的原因是什么？

◎ 预算为什么不能得到有效的控制？

◎ 为什么现在耗电量这么大？

不难发现，面向障碍的提问首先是发现问题，比如耗电量大、积压严重、计划不能落实等等。接着是分析问题产生的原因，比如加班的原因是排产不科学，宣传效果差的原因是客户不聚焦。

而找出目标在某种程度上说就是找出问题，因为有目标，必有问题，也就是说面向目标的提问本身就可以找出问题。比如客户的目标是降低成本，那么现在成本高就是问题；客户希望全覆盖，现在不能覆盖就是问题。目标和问题是一个硬币的两个面。所以目标提问是找出问题，而障碍提问是找出问题的原因。

之所以不直接问问题而从目标寻找出发，有几个原因。首先，是因为目标更具有正能量，客户听起来更顺耳。其次，客户到了目标阶段，这表明客户已经有了足够的痛苦，也表明这是客户想解决的问题。只有在预实现目标中需要解决的问题才值得关注，否则，任何一个组织都存在问题，未必都需要解决。

帮客户找出更多的问题产生的原因，你就可以更充分地体现你的产品和方案的优势。越是重要的目标，障碍就越多，你能发挥的空间就越大。

（4）不良影响

问题产生的原因叫障碍，而问题造成的坏结果叫不良影响，不良影响是对组织利益的损害，这也是我们要探索的，因为不良影响上接问题，下接痛苦，而痛苦又接动机。

不良影响是指业务问题造成的可能的损失，这种损失是面向客户组织，不是面向客户个人的。但是，这种损失却很可能给个人带来痛苦（偶尔也可能带来幸福，所谓损人利己），所以，销售首先探索不良影响。比如：

◎ 成本高会带来什么不良影响？

◎ 出栏时间长对猪场的影响是什么？

◎ 破损件较多，带来了哪些影响？

◎ 操作复杂，影响是什么？

◎ 如果订单交货周期增加两天，会怎么样？

不良影响是问题带来的牵连影响，但是牵连影响有可能没完没了，比如，破损件多，所以投诉多，投诉多，所以客户回头率低等等。到底到哪里为止呢？答案是探索到个人的痛苦就可以了。因为销售是面对人展开，不是面对事情展开。所以，让人“痛”就行。

4．探索动机类信息

回顾一下动机的定义：客户参与采购的某个角色希望通过采购摆脱痛苦、获得个人利益的意图。

我们一直强调动机是销售要挖掘的最终要素，因为满足动机是客户支持你的根本原因。但是动机的挖掘也是最困难的事情。一方面，人类具有隐藏动机的天性，很少有人会主动暴露自己的动机；客户不会隐藏需求和期望，但是他们很不愿意暴露动机，因为动机总是和一些隐私有关。另一方面，一个角色一次采购可能包含多个动机，既想做婊子又想立牌坊的大有人在。所以动机本身也很复杂。所以，作为最重要因素的动机，探索起来也是最难的。

面向动机的提问不是仅仅问动机，而是围绕着动机旁敲侧击，试探深入。这包括了解这样几方面的内容：

◎ 探索有没有动机

也就是说期望或者需求是否和客户个人利益联系紧密。只要客户认为重要的事情，就一定有较强烈的动机。通过探索当前认知获取。

◎ 探索动机产生的原因是什么

动机就是脱离痛苦，获得利益，利益和痛苦就是动机产生的原因，我们要知道利益和痛苦是什么，这通过探索痛苦和企图心获得。这里有一点需要说明，传统顾问式销售认为痛苦是组织利益受损之后造成的痛苦，但是，我们从痛苦深入到动机之后，情况要复杂得多，它可能和组织利益的获得或者损失没有丝毫关系。比如，评不上职称这个痛苦就和组织利益没有必然联系。所以我们只是把组织利益带来的不良影响看成是造成痛苦的原因之一，而不是全部，同样，企图心也是如此。探索原因只是为了对症下药，有时不知道原因也能治好病。

◎ 探索对动机的影响程度

有些事和动机离得远，有些事和动机离得近，所谓离得近就是指对客户动机实现的影响程度大，反之，与动机离得近的事对客户影响大，客户重视程度高。所以，要测量出对客户影响程度的大小，这是通过探索重要性实现的。

◎ 探索是否满足了动机：

满足动机的方式有几种，一是通过销售人员的产品或者方案，比如买的设备好，从而让自己加班少了。另一方面是通过采购过程本身，比如通过谈判，压低了供应商上的价格，从而获得了领导的表扬。我们前文说过，当你的方案和客户的期望越接近，越能满足客户的动机，不过是否满足，还是要通过询问客户对提案的认知获得，也就是客户认为组织利益达成后对他个人的影响。

◎ 探索客户认为什么会阻碍动机实现

这是在了解顾虑，关于顾虑我们本篇暂时不涉及，会在《推进订单》章节里重点介绍。

面向动机的提问，其实是从五个方面探索动机：企图心是从价值获取上探索，看看角色对产品所带来的结果的最终看法；痛苦是从价值损失角度探索，看看角色对不良影响的看法；当前认知是从事实角度，看看角色对现状的看法；提案认知是从方案角度，看看角色对销售人员观点的接受程度；而顾虑是从采购过程角度，看看角色对本次采购的整体看法。

（1）当前认知

客户当前的感受是客户动机的外在表现形式，当前认知是询问客户对已存在的事实的主观看法，从客户的看法里寻求动机。比如，这样问：

◎ 你怎么看现在的通讯费用？

◎ 你对当前的加工效率是否满意？

◎ 当前的测试方法你觉得怎么样？

◎ 你对现在的服务满意吗？

◎ 这些措施执行的效果怎么样？

提问认知，是面对客观事实本身征求客户的主观看法，并透过这个看法探寻客户的个人动机。客户的回答里往往会有不良影响、痛苦、利益、甚至直接表露动机，比如：

销售问：“你对现在的服务满意吗？”

客户的回答可能包括：

◎“现在的服务太烂了，耽误多少事！”（不良影响）

◎“当然不满意，每次来了也不解决事，我都被老板骂了很多次了。”（痛苦）

◎“当然不满意，再也不想被这群人折磨了。”（动机）(www.xing528.com)

相较于SPIN，探索认知首先是确定客户的动机，而不是直接进入引导。实际销售中，很多情况都是客户已经有个行动的理由（动机），不需要过多的引导。所以，探索动机类提问是确定当前状态的常用模式。

（2）痛苦与企图心

面向痛苦的提问，指向问题带来的不良影响对客户个体的影响。不买东西，问题就解决不了，问题解决不了，目标就没法实现，对客户组织就会有损失。采购角色怎样看待这个损失，就是我们要探索的痛苦。举例如下：

◎ 你们天天都要加班啊，是不是很烦？

◎ 你怎样看供货不及时这个问题，对你有影响吗？

◎ 如果每月多烧两吨油，对你意味着什么？

◎ 高峰期如果出现宕机，公司会怎么处理你？

◎ 每个月要损失4万多元，会影响到你的绩效工资吗？

这些问题的答案可能会暴露客户的动机，比如，客户可能这样回答：

供货不及时，我们采购部奖金就没了（动机是担心收入损失）；

别说频繁宕机了，宕机一次我们都会被骂死（动机是担心别人抱怨）。

痛苦类的提问比利益类的更难，因为这往往会带来尴尬，尤其是对于爱面子的中国人。不过，有时揭伤疤的力量是非常惊人的，这个世界上也不乏勇于面对问题的人。

和利益提问一样，首先你要确认这些问题和不良影响确实存在，然后才能问对个人的影响，而对个人的影响更多是从客户的看法里体会出来的。

问痛苦是问对个人的影响，这和不良影响不是一个概念。不良影响是对组织利益的损害，而痛苦是客户认为对个人利益产生的损害。也正是因为主观想法，这样的提问会变得非常敏感，要非常谨慎。

面向痛苦的提问，除了要发现痛苦以外，还要学会扩大痛苦，所谓扩大痛苦就是通过揭示客户未发现的不良影响探索客户的反应。之所以要这样做，和障碍一样，很多时候客户对问题带来的牵连影响并没有足够的认识。比如，配货不及时（障碍），客户可能会觉得无所谓，但是这个问题可能会最终造成大客户的流失（不良影响），而这种流失最终会对某个角色的个人利益产生重大的影响（也可能不会）。所以，销售要尝试揭示这种牵连影响，并观察客户对这种影响的反应，从而最终发现动机。

趋利避害是人的天性，对个人利益的追求也是动机的一个方向。这就是探索企图心，可以这样来问：

◎ 你（客户某个角色）为什么对控制好预算这么重视？

◎ 如果效率提高30％，对你个人有什么帮助？

◎ 你为什么对提升员工的操作技能这么重视？

◎ 如果满足半小时的配送时间，对你个人意味着什么？

◎ 张总为什么反复强调节约的事情？

这些问题的答案很可能就会暴露客户的个人动机。比如客户会这样回答：

设备不出故障我就可以少加班了（动机是不想加班）。

当然，有时客户的答案也未必就是动机，比如客户可能会利用另一个组织利益作为答案，客户可能说：

效率提升30％，可以每年为公司节约资金4千万。

没关系，隐藏动机本来就是人的本能，不能指望着每次提问都会得到你想要的答案。

这种提问模式是销售说出组织利益，然后询问这种利益对客户个体的影响。很显然，在这之前，需要确认客户已经对所获得的利益认可了。这是和顾问式销售的一个显著区别。顾问式销售往往到了组织利益受损或者获益之后就算结束，其实等同了组织利益就是个人利益，这是错误的。

（3）紧密度

客户有些事很积极，有些事很懈怠，原因就是这些事情与实现动机之间的联系紧密度，我们需要探索出某些事情对客户动机的远近，可以这样问：

◎ 这事很重要吗？

◎ 这事很紧急吗？

◎ 这个问题值得解决吗？

◎ 领导很希望实施这个方案吗？

紧密度的探索非常有意义，一方面它能让销售知道应该重点帮助客户的事情是什么，另一方面是重要的事情后面藏着动机，知道重要的事情很容易发现客户的动机。

（4）提案认知

前面问了客户对当前状况的认知，当销售提出一些措施、观点希望客户接受之后，还要问客户对改变后的认知。比如：

◎ 你对未来采用企业级数据库是怎么看的？

◎ 你认可这个观点吗？

◎ 你觉得这样做满意吗？

◎ 你觉得这样可行吗？

◎ 你怎么看这个方案？

◎ 你觉得有替换的必要吗？

探索提案认知就是在探索销售的东西客户是否已经接受。客户的认知是销售的评分标准，当客户问到销售擅长的事情的时候，销售会兴高采烈地介绍。但是我们经常发现，销售高兴完就完了，不去询问客户听完自己说的话有什么看法，客户的认知才是对陈述结果的判断标准（之一）。所以每当销售有些观点灌输给客户的时候，别忘了最后问一个动机类提问：你觉得呢？

无论什么手段，我们都不能保证一定能找到客户的动机，上述的提问模式也只是更加接近客户的动机而已。因为客户天生具有隐藏动机的本能。我们用美国著名历史学家房龙的一段话，来解释这个问题：

现代心理学教会了我们几样有用的东西，其中之一，就是我们做一件事情，极少出于单一的动机。无论是我们为一座大学慷慨捐款100万美金，还是拒绝对一个饥饿的流浪汉施舍一个铜子。无论是宣称真正的智慧来源于自由的生活，还是宣誓永远不离开美国东海岸。无论坚持把黑说成白，还是坚持把白说成黑。总有各种复杂的动机促使我们做出最后的决定，我们心里也明白这个道理。但是，如果我们真敢对周围的人诚实地道破这一切的真相，我们恐怕在大庭广众之下就尴尬了。

出于本能，我们总要从各种动机中挑选出最值得敬佩、最有价值的一项，修饰一番以后，以迎合大众的口味，然后公之于世，称它是“我们做某种事情的真正理由”。

大家都清楚这条使人难堪的真理，自从有了文明之后，大家便狡黠地达成了默契。在任何公共场所都不戳它。

我们内心怎样想，这是自己的事，只要外表保持一副道貌岸然的样子，心里便会感到满足，因此就很愿意遵守这样的原则：“你相信我的谎话，我也相信你的！”

这是房龙在1921所出版的《人类的故事》中的一段开篇语。我认为这句话道出了销售的真谛，至少是基本原则之一。也正因为如此，销售才变得如此艰难，如此有趣，如此让人欲罢不能。

二、控制类提问

探索类提问重在对信息的获取，是客户输入信息，销售接受信息。而控制类提问也是为了获取信息，不过，是销售先输入信息，客户对输入的信息中进行确认，最后将确认的信息输送给销售。这也是一种获取信息的方法。

你参加考试的时候，是喜欢做论述题还是喜欢做选择题？如果没猜错的话，后者居多吧。为什么大家都爱做选择题呢？原因很简单，只需要划个勾就可以了。人性本懒，只要符合人性的东西，人们都喜欢。控制类提问就是利用了人的这个本性。

前面讨论的探索类问题，从功能上讲基本都是开放类问题，是让客户做论述题。而控制类提问则是让客户做选择题，即销售提供几种答案供客户选择。比如：

从我们的经验来看，除了您说的原因外，还有3个原因可能会造成这样的情况，分别是1.……2.……3.……，您觉得呢？

您觉得仓储报警可以解决成本降低的问题吗？

其他客户还提出这样几个要求，分别是……您关心吗？

除了这俩，老板还关心费用控制问题吗？

控制类提问可以说出几个选项让客户挑一个，也可以一个一个地让客户确认。选项不宜太多，2～3个为好，最多不能超过4，否则，客户根本记不住。

关于控制类提问，需要解释几点：

（1）控制类提问针对的内容是期望和需求

控制类提问，其控制对象是客户的要求、目标、障碍、措施、也包括牵连影响。比如：

除了24小时随叫随到，很多客户还对实施服务人员的资质提出了要求，比如，需要PMP认证，张部长，你觉得呢？（期望中的要求）

防火这事，很多公司除了对材料有要求以外，还希望提供现场培训、协助制度建设等措施，不知道领导对这两个方面有要求吗？（期望中的措施）

你说的降低成本是非常重要的，除了降低成本，很多客户提出了另外两个目标，一是减少投诉，二是提升反馈的效率，不知道张总怎么看？（需求中的目标）

采购计划不准，从我们的经验上看，主要是买了不用、缺乏考核、缺乏采购提前期设计几个原因，你的看法呢？（需求中的障碍）

库存高，除了会造成成本高以外，还有一些诸如过期、领料时间长等问题，不知道你怎么看？（牵连影响）

这事对大家都影响都很大，除了车间主任着急以外，老板、财务经理肯定也会很生气。（牵连影响）

控制类提问较少涉及对痛苦或者企图心的选择，原因是动机的多样性，它的种类太多了，你很难让客户去选择，成千上万的可能性里，你根本没法列举。

（2）控制类提问的本质是引导

控制类提问限定了客户挑选的范围，销售人员其实是在有意识地屏蔽一些对自己不利的因素，只让客户挑选对自己有利的选项，客户怎么选都在你的预设答案里。比如，你问客户是不是某几个问题导致的成本高，这几个问题一定是你能解决的（不仅仅是指你的产品能解决的）。

控制类提问的本质是引导客户，包括关注客户未关注的目标、发现客户未发现的问题、扩大客户未感受到的痛苦、寻找客户未想到的措施等等。

（3）控制类提问必须在探索类之后

控制类是让客户选，让客户选是有前提的，那就是先让客户把该说的说出来。控制类提问作为一种对客户表述后的补充。否则，销售就是画地为牢，即使能得到信息也是不完整的。我们在销售训练中观察到，销售会非常频繁地犯这个错误，比如：

“你觉得安全方面的隐患有哪些？比如制度问题、产品问题、管理问题等等。”

这句话里，前面是信息类提问，后面是控制类，而期间没有间隔，没给客户说话的机会就让客户选了。

先让客户说，可以知道客户最关注的是什么。他首先表达的，往往是他最关注的，很容易知道客户的关注点（也就是销售的关注点）。而且让客户先说，你就知道客户已经知道了什么，这对分析竞争对手有帮助。

（4）控制类提问是所有提问里最难的

做论述题是考学生，做选择题实际上是考老师。控制类问题是销售说出几种可能性让客户挑选，所以销售必须自己知道，然后才是让客户挑选。这对销售是个考验，这可不是说几样产品功能，而是说客户的问题、目标、措施、痛苦等等，全是关于客户的东西，哪怕你想说产品的东西，也必须变成客户的东西说出来，难度可想而知。

为了解决这个问题，我们提供了一种工具：角色目标库表。如下表所示：表一是饲料添加剂，表二是广告。我们都做了适当的修改。

（表一）

（表二）

角色目标表是我们所认为的最重要的销售工具之一，它秉承了我们的MEN模型思想，主要包括几个内容：

◎ 参与采购的客户角色：这里的角色不是按照策略销售划分的，而是直接按照职能划分的。无论你卖什么东西，常见的客户角色都不会太多，能有10个就是千万级的项目了，所以很容易梳理出来，比如总经理、采购人员、技术总监、收银主管等等。

◎ 角色的需求：每个角色最关心什么业务问题也能梳理出来，当然可能需要专家协助。这里的需求是和角色关联的，总经理的需求和技术的需求可能完全不一样。我们强调的是业务需求，不是期望。这里的需求当然是销售可以解决的。

◎ 销售的提案：就是对需求的解决，但是这里以措施的方式出现，而不是以产品的方式出现，这样客户很容易接受。

◎ 提案带来的价值：解决了当然有好处，这就是价值。

关于角色目标表的用法，请大家设想一下如下的场景：

表里共有7个角色，40个需求，当然还有很多的措施和价值。销售人员背熟了这张表，他去拜访某个客户角色，比如技术总监。技术总监有8个需求，这些需求都是经过销售组织和相关专家一起精心研究过的，覆盖率超过90％。

销售首先问技术总监：“这次项目，你最关注什么？”

技术总监说：“我最关注的是设计效果落地，绝不能有太大偏差。”

首先，销售知道这是表里的内容，于是他开始按照MEN模型，探索期望、动机、提出方案（表里有）、表明价值（表里有）。在这个过程中，他开始以表里的内容为基础用控制类提问，比如：

“效果落地确实是个大问题，除此以外，很多技术总监还重视安全性和实施成本的问题，这是你关注的吗？”其中安全性问题和成本问题在表中需求一栏。这是纵向前进。

销售也可以横向前进，比如这样问：“关于效果落地，通常的保证措施有两个：一是设计初期材料厂商介入，保证设计效果有相应的材料支撑；二是深化设计，在现在设计的基础上进行进一步的优化，你觉得呢？”这是往横向前进。

想象一下，这种沟通会带来什么效果，我们的团队帮助数百家公司做了类似的工具，从实践来看，带来的效果包括：

◎ 帮助销售与客户进行深度沟通：所谓深度沟通就是进行业务分解和重构，即使是对业务不熟悉的销售也可以很快掌握。

◎ 控制客户输入：可以让自己的优势变成客户的需求。换句话说，一定程度上，请客户在我们的优势库里去选择他想要的东西。

◎ 突显专业：这种谈话客户会很惊讶，惊讶于销售对自己的理解，信任关系会很快建立起来。

◎ 挖掘隐性需求：可以想象，客户很多东西自己都没有想到，而这些隐性需求是提升竞争力的重要手段。

这是一个非常棒的工具，它完成了我们在开篇逻辑里所谈的，保证自己的优势变为客户输入的素材，而客户输入又造成了客户认可。

（5）控制类提问可以突显专业

控制类提问确实难，但是也正是因为这种难才让销售人员在客户面前显得特别专业。显示专业不是为了炫耀，而是为了更好地建立信任，人们总会倾向于相信一个专业人士。比如，你这样说：

“破损件较多，除了你说的原因以外，还有四个原因：挤、压、摔、碰。不知道领导的看法是？”

（6）当客户不愿回答的时候，可以用控制类

你经常会碰到客户憋死你的场景，比如：

销售：这个项目，您最关注什么？

客户：没有什么关注的。

这还怎么聊？这时可以考虑控制类，比如：

销售：我们做过一些类似的项目，项目经理通常会特别关注工期，不知道您的想法？

控制类提问是销售中最难的提问，也正是因为难度高，所以，才能显示我们与对手的与众不同。

三、确认类提问

确认类提问是销售人员使用最频繁的一类提问。这类提问的目的是对客户输入的信息进行进一步的澄清，当然它还有其他一些作用。以下例子都是确认类提问：

◎ 您看我理解的对吗？

◎ 我理解你的意思一共有3点，分别是1、2、3……我理解的对吗？

◎ 换句话说，是不是……？

◎ 也就是说……

◎ 我理解你的意思……是这样吗？

确认类提问和控制类提问有时容易混淆，确认是确认客户说出的话，而控制是让客户确认（挑选）销售说出的选项。比如，以下两种提问：

◎ 你看安全预警和设置采购提前期这两种降低成本的措施，对你是否适合呢？（这是控制，因为两种措施是销售提出来的，让客户去挑选）

◎ 你的意思是不是希望通过底价库设计来降低成本？（底价库设计这个措施是客户提出来的，而不是销售）

确认的技巧共分为三类：

（1）普通式确认

就是将客户的话复述一遍，然后与客户确认，这是最常见的一种确认模式了。比如：

◎“我确认一下，你要的设备的型号，分别是……”

（2）换言式确认

就是将客户的意思换一种表达方式与客户确认。比如：

◎“换句话说，你重视的是绩效改善，而不是简单的鼓舞士气，我理解的对吗？”

◎“也就是说，你需要的是一天24小时随叫随到的服务？”

（3）麦肯锡式确认

所谓麦肯锡式确认是指对客户说的一大堆话，进行归类描述并确认。比如：

◎“我理解你的意思一共分为三点，一是确保按期完成，这是你最关注的；二是一定要有国家级专家参与项目规划；三是成本方面要控制在预算之内。我理解的对吗？”

这种确认模式有两个好处，一是突显专业。二是客户可能会补充，比如，客户说，还有一点也特别重要……；补充的这条是客户最想告诉你的，一般情况下这条后面藏着动机。

确认类提问在销售沟通中应用非常频繁，它的作用及应用时机解释如下：

1．规划谈话路径

价值型销售一直强调对谈话的控制，控制谈话首先是指控制谈话内容，让谈话内容对销售更有利、更聚焦。比如通过控制类提问让客户更好地表明了期望、需求和动机；让客户说出了更多的建设性想法，为获取行动承诺做好铺垫等等。

其次，谈话控制还要控制谈话方向，这就是确认类提问发挥作用的时候了。它可以在四个方向进行谈话控制：并列、其他、深入、回溯。如图所示：

图3-10 确认类提问谈话线路规划图

比如，你与客户讨论一个问题产生的原因。当客户讲了一段话后，你可以这样确认：

“李经理，你认为这个问题产生的原因有两个，分别是……。我理解你的意思对吗？”

这句话一出口，你就站在了十字路口，可以向以下四个方向任意移动。

◎ 并列：当客户确认后，你这样接口：“好的，那么还有第三个吗？”这就是并列。

◎ 其他：当客户确认后，你这样接口：“好的，这个问题我们讨论清楚了，咱们换个频道，接下来再讨论下一个问题可以吗？”

◎ 深入：当客户确认后，你这样接口：“好的，那接下来我们可不可以对第一个障碍更深入地讨论一下？”让客户就这个问题再深入讨论下去。

◎ 回溯：当客户认为你理解得不对的时候，比如，客户这样说：“你理解的第二个原因不对。”这时，你可以这样说：“看来我理解得有问题，你能再解释一下吗？”

这种路径规划，常见于客户说了大段话的情景下。通过确认类提问，销售就可以牢牢地控制住谈话的走向，让谈话沿着自己规划的道路前进。

销售和客户谈话的时候，常常出现这样一种情况，即销售接不上话了，不知道该怎样进行接下来的陈述，尤其是新销售，这个问题常常出现。而确认类提问有一个很妙的用途：一旦你不知道该说什么的时候，马上对客户的话进行确认，确认完了，你就有了四个方向可以走，立刻天堑变通途。所以，请记住不知道说什么就立刻确认。

2．信息一致，保证在同一个频道上说话

当你不是第一次见客户的时候，有一件事需要做：回顾。所谓回顾就是向客户确认你已经知道的信息，比如拜访开始这样说：“领导，我先确认一下上次我们沟通后的一些要点，看看有没有变化……”

这样的对话，是在双方信息对等的前提下展开的，可以保证双方在一个频道上说话，否则很可能会出现错位现象：你说的客户不关心，客户关心的你不说，后果可想而知。而且这种回顾也容易让你建立专业信任。

3．客户有被理解的感觉

从我们的实践来看，当你非常好地使用确认类提问的时候，客户有一种深深的被理解的感觉，这种感觉非常美妙，和遇到知音一样。其实不是你理解了客户，而是你用客户的话确认，他认为你理解了他，本质上是他自己认同自己。

4．总结确认，查遗补缺

确认类提问有一种常见用法，就是在沟通的最后环节进行总结性确认。比如销售这样说：“王总，我总结一下今天我们交流的内容，我们一共谈了4个方面的事情，分别是……你看还有遗漏的地方吗？”

这样提问，不仅仅是让客户补充，而且还能显示你的严谨和专业，尤其是在一对多（多位客户）或多对多的情况下，特别重要。

总结确认的时候有个小技巧，就是食指指着自己的记录本，逐字念出，这样显得很严谨。总结性确认不是可有可无的，而是必需的。总结和我们后面讲的行动承诺一起构成了沟通结束前的两个关键要素。

5．提醒客户

确认的另一种用法是销售人员重复客户已经获得的利益、已经做出的承诺，再次提醒客户你为他做了哪些事情和他要为你做哪些事情。比如这样说：

“我确认一下，目前我们已经达成的共识，一共有两点，分别是……，是这样吧？”

“我确认一下，你认为只要能做到360度无死角覆盖，就可以减少人员加班的频率，是这意思吧？”

按照功能，我们一共谈到了3个大类的提问：探索、控制、确认。它们是信息的获取和加工方式。而信息我们又分为两大类，即流程类和MEN类，继而按照内容还有若干小类，比如问题、痛苦、目标、要求、措施、企图心、重要性、满意度等等。