如何充分利用旧项目中积攒的人脉资源？

高盛在日本通信行业如此复杂且频繁的合并浪潮中发挥了非常重要的作用。1998年，高盛担任NTT DOCOMO首次公开募股的主承销商，后续又担任了DOCOMO许多并购项目的顾问。

此外，虽然DDI、IDO、KDD这三家企业通过合并组成了一个能够与NTT相抗衡的移动通信公司，但以稻盛名誉会长为代表的创新企业DDI的企业文化和日本传统大型企业丰田汽车的企业文化完全不同。

这两家企业即便直接进行对话也无法实现有效沟通。因此高盛在两者之中扮演的中间人角色可谓是至关重要。高盛与DDI之间由于进行过充分的沟通与交流，构筑起了非常亲密的信赖关系，但高盛与丰田汽车之间由于接触比较少，所以关系比较生疏。

但从高盛的角度来说，与丰田汽车这样的大型企业搞好关系显然很有必要。就在这个节骨眼上，丰田汽车计划将TWJ和KDD合并，面向社会公开招募TWJ的财务顾问。(www.xing528.com)

当时是1998年春季，高盛动用了全部资源去争取这个千载难逢的机会，其他参与竞争的都是在这一领域的顶尖企业，最终高盛力压美林（Merrill Lynch）和摩根士丹利（Morgan Stanley）成为丰田汽车（TWJ）的顾问。1998年7月，我们在与KDD的交涉中为TWJ争取到了包括合并比率等在内的诸多有利条件。通过这个项目，高盛成功地构筑起了与丰田汽车之间的联系。

在三家企业合并的项目中，我们在担任DDI的顾问时就充分地利用了这些人脉来进行交涉。不过在我们之前担任TWJ的顾问时，因为提出了许多对TWJ有利（对KDD不利）的条件而招致了KDD方面的不满。虽然在三家企业合并之后KDDI成了我们非常重要的客户，但原KDD出身的人似乎仍然对我们之前帮助TWJ的行为耿耿于怀。不过身为顾问就要全心全意为顾客服务，就算因此遭到对方的记恨也无可奈何。