1）学习型组织
（1）学习型组织的概念
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
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学习型组织的真谛：活出生命的意义
在过去数百年来的西方文化中，有一个字很少被使用，但却可表达学习型组织的精神，这个字是metanoia。彼得·圣吉最初是用metanoia organization来形容学习型组织的。希腊文中，metanoia的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的体验，在早期基督教的传统中，metanoia特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在天主教的经论中，metanoia被翻译成“体悟生命的真义”。
学习在目前的用法上指吸收知识或者是获得信息，这和真正的学习还有一段距离，掌握metanoia的意义，等于掌握“学习”更深层的意义，真正的学习，涉及人之所以为人这一核心问题。通过学习，我们重新创造自我，做到从未能做到的事情，重新认知这个世界以及我们跟它的关系，扩展创造未来的能量。
（2）学习型组织的特征
学习型组织最本质的特征是组织学习，还包括共同的愿景、文化、扁平式组织结构、领导的管理方式、自我管理与学习、家庭与工作的平衡等。
通过将学习型组织与传统组织进行比较，可以清晰地看出学习型组织的特征，如表8-5所示。
表8-5 学习型组织与传统组织的区别
（3）学习型组织的5项修炼
创建学习型组织必须进行5项修炼。这5项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。5项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个组织如何从一般的组织变成学习型的组织。
①自我超越。一个组织要具有很强的自我超越能力必须具备3个要素：第一个要素是开展境界教育；第二要素是把工具型工作观变为创造型工作观，如果一个员工认为工作就是为了发挥能量、创造生活，那他的工作观就从工具型改变为创造型了，这样企业的力量也就增强了；第三要素是向极限挑战。
②改善心智模式。心智模式按照中国人的讲法就是思想方法、思维方式。不同的心智模式有不同的特点。一个人的思想方法、思维方式正确，他就容易成功，反之就可能失败。要改善心智模式就必须学会把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方；必须学会有效地表达自己的想法；必须学会开放心灵，容纳别人的想法。
③建立共同愿景。如果有一项管理的理念一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。共同愿景的整合，便是组织全体成员的共同目标。共同愿景对学习型组织至关重要，它为学习聚焦，提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。它帮助组织培养所属成员主动而真诚地奉献和投入，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从。
④团队学习。在信息社会、知识经济时代，企业要成功就要依靠知识，依靠全体员工的创造力，这就需要依靠组织团队学习，开发整个团队的人力资源。
⑤系统思考。彼得·圣吉（Peter M.Senge）认为第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业的成败都与能否进行系统思考有关。企业进行系统思考就是要整体地思考问题，要动态地思考问题，要从本质上思考问题。
总之，学习型组织强调的是把学习转化为创建，学习型企业是逐步建成和发展的。要形成学习型企业，就得不断地超越，不断地向极限挑战，不断地改善心智模式，不断地建立共同愿景。
2）创新型组织(www.xing528.com)
在科学技术飞速发展的今天，创新意识和创新能力越来越成为一个组织保持竞争力最重要的决定因素。一个组织需要将自己打造为创新型组织，进行持续的组织创新。
（1）组织创新的组成部分
①创新的激励。正如个人创造力需要人们有创造的动力，组织创新也需要组织有鼓励创新的文化。当高层领导不愿发展创新目标，只愿接受现状，就不可能有改变。
②创新资源。正如人们需要创造的基本技能，组织也需要使创新成为可能的基本资源。比如，要创新，组织最起码需要人力和资金资源。毕竟，只有拥有了具有必要能力的人员和足够的资金才不会出现停滞的结果。
③创新管理。正如个人需要磨砺自己创造的特殊技能一样，组织也要发展鼓励人们创新的特殊管理方法——创新管理中的技能。其中最重要的就是平衡。尤其是当管理者处理好目标、奖励机制、时间压力这3个主要问题的平衡性时，他们就可以帮助组织提升创新力。
（2）组织创新的过程
组织创新的过程如图8-10所示。
图8-10 组织创新的过程
①设定日程。创新进程的第一个阶段就是为创新设定日程，包括创建一个使命评述，一个描述组织总方向和设计的总目标的文件。组织的最高管理者必须在推动创新之前先高度承诺创新。
②设定阶段。组织的使命一旦确定，就可以设定创新的阶段了。这包括将一些宽泛的目标变成更狭小具体的任务，可以集中资源实现它们；还包括评价组织内部和外部环境，寻找任何可能促进或者阻碍组织创新的因素；有效地设定创新的阶段需要必要的创新管理技能和充分利用组织人力和资金资源。
③提出想法。这个阶段需要提出新想法并测试它们。在这个阶段，个人和小团队的创造力与组织创新的承诺就变得非常重要。一个拥有高度创造技能和激励的员工在面对一个不承诺创新、没有必要资源的组织时，他引进创意的尝试就会减弱。相反，具有高度创新性的组织会让不特别有创造力的员工变得更有创造力。
④测试和执行想法。执行就发生在这个阶段。在个人或者团队有了想法之后，组织其他部门也参与进来了。比如，原产品要经过发展、测试，然后是市场研究。简而言之，组织许多功能部门都要参与创新。
创新管理的技能在这一阶段是很重要的，主要是因为好的想法要存活就需要组织的“滋养”和支持。即使是最好的想法也有可能因为一些组织部门的不支持而“死去”。同样，完成任务需要的资源也是这一阶段很重要的组成。毕竟，如果没有充足的资金、人力和物料系统，以及必要的信息，想法不可能存活下来。
⑤评价结果。最后阶段就是评价新想法，有3种可能的结果。如果结果（如某种产品或服务）是成功的，它就会被接受并在未来执行，该进程结束。同样，如果结果是失败的，那么进程也结束，这种情况下没有继续的理由。可是，如果新想法有前景而且有进步，但还有问题，创新就会回到阶段二，进行改进。
（3）对组织创新的管理
理论家把管理创新的过程粗略地描述为以下4步。
①激励。组织的内部人员（比如领导）受到激励的程度依赖于外部变革代理（如顾问公司）的支持，合适的组织因素（如公司有关创新的需要），以及环境因素（如市场信息）。
②发明。组织的内部人员局部试行的创新机制。这需要组织氛围（如过去有用的想法）和环境氛围（没有不利于这种方法的外部证据）的支持。
③实施。在管理创新局部试行以后，如果成功了，内部变革代理就要在更广范围内试行并且进行正式的评价。通常还需要外部顾问的帮助，他们实行并用仔细的问卷调查和经济手段来评价新计划。
④理论化和标签。管理创新的最后一步要基于事实回答为什么某个管理创新成功或失败了。这需要管理顾问与公司人员一起理解发生的事情。这些结论可以记入组织文化，把它作为未来考虑的组织氛围的一部分。
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