21世纪以来，全球化成为一种不可阻挡的历史潮流，将世界绝大多数国家裹挟其中。以生产全球化、市场全球化、金融全球化、市场经济体制全球化、人才流动全球化为表现的这一潮流，大大地影响了人们学习、工作和生活的方方面面。伴随全球化潮流的，是跨国公司在全球范围内的高速发展，并逐渐成为国际贸易的重要主体，在全球经济关系中发挥着举足轻重的作用。跨国公司的全球化策略，不可避免地产生了文化差异和跨文化管理的问题。
（1）跨文化的界定
在研究跨文化管理时，一般把国家作为跨文化管理研究的界限。虽然这种划定相对来说比较粗糙，但考虑到每个人都是受到国家特定文化（人文历史、政治法律、社会习惯、经济制度等文化）因素影响的基本单位，通常将国家作为跨文化的分析对象。
（2）跨文化的理论
霍夫斯泰德在对40个国家长达7年的问卷调查研究基础上，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的5个方面，即权力距离、不确定性规避、个体主义—集体主义、男性化—女性化、长期观念—短期观念。这通常被称为民族文化的5个维度，5个维度的具体含义如表8-2所示。
表8-2 霍夫斯泰德5个维度文化测量理论
【学习链接】
4个国家在5个文化维度上的量化差异
表8-3 美国、日本、中国、印度在5个维度上的衡量
从表8-3可以看出，在权力距离上，印度和中国的得分明显高于日本、美国；中国在个体主义维度上的得分远远低于美国，日本和印度居中；在不确定性规避上，中印美3国无显著差异，而日本则较为突出；在长期导向上，中国的得分最高，日本其次，美国得分最低。
（资料来源：霍夫斯泰德.文化与组织：心理软件的力量［M］.2版.李原，孙键敏，译.北京：中国人民大学出版社，2010.）
（3）跨文化管理的实践
跨文化管理要求跨国公司的管理者改变传统的单一文化管理理念，把管理重心转移到对多元文化的把握和文化差异的协调上，达到文化的理解、沟通、协调、融合。跨文化管理中需要注意的问题有：
①跨文化差异识别。理解文化差异是发展跨文化管理能力的必要条件。识别跨文化差异，首先必须承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，增强文化意识，缩小文化差距。其次要把文化差异看成一种优势，而不是以悲观的论调指责文化差异是阻碍跨国企业国际经营的绊脚石。若能够恰当、正确地认识并充分地利用文化差异，将会给企业带来意想不到的发展契机。
②跨文化培训与适应。在跨国公司中，存在相当比例的外派人员。澳大利亚学者安妮-威尔·哈尔津的研究表明，跨国公司外派人员失败的比例，在发达国家为25%～40%，在发展中国家高达70%。因此，组织应该做好跨文化的相关培训工作，让员工在进入跨国公司工作前就了解工作环境所处的文化特征，作好适应跨文化的思想与心理准备，学会一些跨文化适应的方法，接受多元文化的价值取系，建立不同文化平等交流与沟通的平台，促进不同文化背景员下的思想融合与和平相处。
③跨文化背景下的人才本土化。越来越多的跨国公司已意识到管理人才本土化对于在异国投资取得成功的重要性。本土化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。
④跨文化激励。不同文化影响下的人们对个体利益和集体利益的排序不同，对成就与归属的重视程度不同，对金钱和休闲的感知不同，要激励他们提高工作满意度，必须满足的需求类型和采取的措施就有不同。当决定在不同国家中如何激励员工和帮助他们满足需求时，无论是需求层次理论，还是双因素理论都有一定的共同点和普遍性。(www.xing528.com)
⑤跨文化沟通。从跨国经营管理的角度看，很多问题只能通过跨文化沟通来解决，需要通过跨文化沟通与跨文化理解，达到跨文化的和谐，建立一种具有东道国特色的经营管理模式。有效的跨文化沟通的主要原则有：因地制宜原则、平等互惠原则、相互尊重原则、相互信任原则、相互了解原则、共同发展原则。
2）企业兼并中的文化整合
随着市场竞争的不断加剧，企业间的兼并也日益增多。目前，企业兼并呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列全新的特点。企业兼并是将两个不尽相同或完全不同的企业组织合二为一，因此，必将关系到两个企业组织不同文化的整合。而兼并的成功与否和企业文化的成功整合极为相关。
（1）兼并企业文化整合的意义
美国学者戴文波特在其《管理评论》中将文化定义为组织中的DNA，虽不可见但在组织构造中却起着关键作用。在企业兼并过程中，原属于不同企业的文化合并在一起，其文化结构有机性差，各要素之间不够协调或相互不同步，能量内耗大，因此，系统整合兼并企业文化并优化其整体效应非常重要。
在企业兼并中，如果能有效进行文化整合，则能体现它的整体效应。依据系统整体性原理，在对文化进行整合时，首先，从整体出发，从全局考虑问题；其次，不可低估文化系统中单个要素的作用，就单个构成要素而言，也许其作用甚微，但在整体系统中却缺一不可。兼并企业的文化整合如果能和企业整个运行系统相一致，则能发挥它的整体效应。
此外，依据系统层次性原理，兼并企业的文化系统在合适条件下进行整合能产生协同效应。协同导致有序，协同作用乃是一切系统发展进化的内在推动力。一般而言，存在于系统内部各子系统之间的协同作用为微观层次的协同作用，存在于子系统与母系统之间的协同作用为宏观层次的协同作用。这里的协同效应，就是通过有效整合兼并企业文化系统，促使企业效益的提高，进而达到两企业的总体效益大于两个独立的企业效益的算术和。
（2）文化整合的策略
整合不同企业文化的4种主要策略是：同化、替代、整合和隔离。
①同化。当被购公司的员工心甘情愿地认同收购公司的文化价值观时，同化就会发生。这往往发生于被收购公司有一个机能障碍的弱文化，而收购公司的文化是强有力的并且着重强调清楚规定的价值观。由于同化，文化冲突是很少发生的，因为被收购公司的文化是弱的，员工正在寻找更好的文化。
②替代。同化是很少发生的。员工通常抵制组织变革，尤其当他们被要求丢掉个人价值观和文化价值观时。在这些情况下，一些收购公司通过把它的文化和商业策略强加于被收购公司，实施一种替代策略。然而，这种策略很少使用，因为它增加了社会情感冲突的风险，被收购公司的员工抵制来自收购公司的文化入侵，从而耽搁或逐渐破坏合并进程。
③整合。第三种策略是整合两个组织之间的企业文化，这将涉及结合两个或更多的文化进入一个新的复合性文化，这种文化保存了先前文化最好的特征。整合是缓慢的，并且具有潜在风险，因为有许多力量力图保存现有的文化。当员工意识到现有的文化是无效率的，从而更有动力采纳一种新的主文化时，整合能最大限度地起作用。
④隔离。隔离策略发生于正在合并的公司同意用最小化的文化或组织策略的互换来保持不同的实体。当合并的公司是两个毫无关联的产业或在不同的国家运营，这种策略是最适当的。最适当的文化价值观往往不同于行业和国家的文化。在一个组织里，不同的文化也能导致独有的隔离策略。
【案例】
把康柏的DNA注入惠普的文化
惠普和康柏公司的合并是大宗的IT业合并计划。该并购计划也是一个极具里程碑意义的考验，用来验证惠普首席执行官卡尔顿·菲奥里纳（Carleton Fiorina）是否能彻底改变这家总部在加利福尼亚州的公司极其著名的文化，即众所周知的所谓“惠普之道”。
在成为惠普首位从公司外面聘用的首席执行官后不久，菲奥里纳认为“惠普之道”已经被误解并且扭曲为一种柔和的权力官僚结构，而不是强调以绩效为基础的制度。“这次合并的目的就是为了注入“一点康柏的DNA”，特别是速度、灵活性方面。杰夫·克拉克（Jeff Clarke），惠普之道的全球运营官，在合并前是康柏的一个总裁。
康柏的高层对这次合并是谨慎的，因为康柏公司在好几年前收购了DEC后，公司已陷入了文化冲突的泥潭。他们决定和惠普一起回避出现同样的错误。“我们积极地、彻底地讨论两个公司文化上的不同处。”克拉克回忆道，“我们不会再犯在并购DEC时的错误。”克拉克和惠普总裁韦伯·麦金尼（Webb McKinney）负责了几十个整合团队，包括一个完全对整合两种文化负责的团队。文化整合团队和两家公司里1 500多名员工进行面谈，然后讨论这两家公司文化存在的差异，最后发布一幅新整合的文化的蓝图。
这次合并是成功的吗？观察家们说康柏公司和惠普的并购的确在惠替注入了一种更具侵略性的文化。然而，它也同样面临着企业文化的挑战，在合并过程开始后不久，在韩国的康柏员工传达了如此的信息，如“惠普没有理解康柏的企业文化”。一些员工也说惠普比较亲切的、温和的企业文化已经完全见不到踪迹了。例如，惠普以前是世界上排名前十的最值得为之工作的公司之一，今天，它与过去已经相距甚远。
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