如何有效管理组织文化的介绍

1）组织文化的创建

（1）组织文化创建的一般模式

组织创始人和管理者的价值观、性格特征、经营理念等对组织文化的创建起着重要的影响作用。通常情况下，组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验及外界环境相互作用的结果，在《企业文化与经营绩效》一书中，科特和赫斯克特提出了组织文化创建的一般过程模式，如图8-9所示。

图8-9　组织文化产生的一般模式

（2）影响组织文化的因素

任何一种组织文化的形成，都是多种因素共同作用的结果。在组织文化形成的过程中，主要的影响因素有：

①企业外部环境。每个企业所处的外部环境，包括市场、技术、经济、政治、法律等是不同的，且处于不断变化之中，企业外部环境及其变化对组织文化的形成和发展产生重要影响。

②公司创立者和高层领导的信念和特质。公司在创立之初，创立者总有一种坚定的信念、愿意为之奋斗的目标，支持他们坚持不懈地开创事业。在事业开创过程中，创立者的思想和信念乃至个性逐渐沉淀，成为企业的一种文化财富，并在企业的发展过程中，由创立者和高层管理者不断丰富和发展。

③行业和经营业务特征对组织文化的影响。不同行业中的企业，经营不同的业务，对组织文化有着不同的要求。如果组织文化能适应行业和经营业务的特征，则能促进企业的发展。

④企业发展阶段和规模。组织文化应该与企业所处的发展阶段和规模相适应。不同的发展阶段和规模，其经营战略则不同。很明显，一种保守的文化氛围对需要快速发展的企业初创期来说，总是会妨碍企业发展的进程；而一种鼓励激进的文化则可能会对稳步发展阶段的企业产生负面影响。

⑤企业的发展历史和所有制性质。企业的发展历史越长久，企业的观念沉淀得越多，组织文化的内涵就越丰富多彩。此外，企业的所有制不同，如民营所有制、外商独资所有制和国有独资所有制，对组织文化的影响也不同。

⑥民族文化。民族文化对一个组织文化的形成影响深远，可谓根深蒂固。因此，如果能将民族文化与企业文化的建设相结合，则大大增加员工对企业的适应性，从而增加其对员工的影响力。

（3）组织文化的外化和内化

①组织文化的内化。组织文化的内化主要包括组织、群体和个人3个层面，在组织层面主要表现在组织整体业绩与组织发展的关系上，强势的组织文化对员工和组织经营业绩会产生巨大的影响作用。群体层面主要指组织内的部门文化，良好适当的部门文化可以营造和谐的人际关系，提高员工的士气，从而提高部门绩效。组织文化的实质是以人为中心，以文化引导为根本手段的，所以还要充分发挥文化对个人的行为、思维及形象塑造等方面的规范。

②组织文化的外化。组织文化的外化主要是指组织形象的塑造问题，是社会公众通过亲身体验、宣传、耳濡目染及理性思考而形成的对组织的综合评价和看法。人们通常认为，组织形象识别系统主要由理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统几个部分组成，组织就是要运用各种方法将几个要素统一起来，使组织的利益相关者对组织产生认同和好感，达到塑造良好组织形象，求得长期生存和发展的目的。

【学习链接】

优秀企业文化应具备的特征

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强公司胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，它们最注重4点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这4大支柱所形成的企业文化力，这些一流公司保持百年不衰。

通过研究国内优秀企业文化建设，我们发现，优秀的企业文化通常具备以下特征：

1.拥有强势的主流文化，主流文化的核心价值观符合行业要求、时代要求、战略要求。

2.文化理念得到有效贯彻与强力执行。

3.持续为文化注入新的活力。

4.企业文化管理系统性、科学性日益提升，良性循环。

在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，它们对公司的核心准则、企业价值观遵循着始终如一的标准，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

2）组织文化的维系

“组织文化创立难，维系和发展更难”，组织文化需要一系列有效的措施和方法进行维系和发展，应该从组织文化的物质层面、制度层面和行为层面全面推行。

（1）物质层面(www.xing528.com)

①组织故事。组织文化的许多基本信仰和价值观被表达在故事中，成了组织中民间故事的一部分。这些故事把当前的文化从老员工传到新员工，强调了文化的重要方面，有些可能会持续一段时间。

②仪式和典礼。组织的仪式和典礼是有计划的活动或形式，有着重要的文化意义。仪式和典礼包括通过仪式、降职或提升仪式、各项庆祝典礼等。

（2）制度层面

①招聘、选拔、提升和解聘的程序以及有关如何配备员工到相应的工作岗位的制度，谁将得到提升以及提升的理由，谁将被解雇以及解雇的理由等相关制度设定的标准，都将强化并证明组织文化的存在。这些制度被组织员工所充分知晓并接受，能够更好地维系当前的组织文化。

②奖励和地位的定位。员工会通过组织的奖励系统地学习到组织的文化，奖励和惩罚会把管理者个人和组织的优先考虑和价值观传达给员工。

（3）行为层面

①角色训练、教学和训练。组织文化的各个方面通过管理者履行他们的角色这种方式传达给员工。此外，管理者和团队可以特别地把重要的文化信息并入训练中。价值观对行为的规范远胜于有形的约束，组织的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。比如没有文字用来规范领导与员工谈话时要用什么样的语气等。

②关注事件和对危机的反应。组织处理事件时要系统地将关于什么是重要的以及他们期望的东西这样强烈的信号传递给员工。危机的处理方式既能强化现有的文化，也能带来新的价值观念和准则，在某种程度上改变文化。

【案例】

耐克的故事：说出来并保持它的生命力

耐克的新员工会被告知传递公司基本文化价值观的故事。这里概括了耐克一些最重要的故事的主题，还有几种保证故事传承的方法。

新员工会被告知下面的故事：

1.创建者菲尔·奈特（Phil Knight）曾是中距离跑步运动员。

2.奈特的跑步教练和公司合创者比尔·鲍尔曼，通过把橡胶倒进他家里的华夫饼铁器里发明了著名的“华夫外底”。

3.后来师从鲍尔曼的史蒂夫·普里方丹，致力于将跑步变成专业的运动，并且承诺帮助运动员。

为了确保这些故事传承下去，公司：

1.带新员工去鲍尔曼执教的跑道，去普里方丹丧生的车祸地点。

2.在尤金，俄勒冈州的商店里建立了“遗产墙”。

3.要求销售员把耐克的故事告诉出售商品的零售店里的员工。

3）组织文化的变革

任何组织都要存在于社会这个大系统中，由于环境在不断发展变化，组织原有的文化体系不能适应发展需要时，就要考虑及时进行调整和变革。

（1）组织文化变革的时机

变革的成功与否与管理者所选择的时机有密切的关系。通常在以下情况发生时，组织应该抓住时机及时进行变革：当社会发生重大变动时，如市场、科技、政策、体制等发生变化；当组织的竞争环境发生重大变化时，如竞争者增加、与上下游之间的关系紧张等；组织成长很快，规模迅速扩大，原有的文化已经不能适应大规模的组织发展；组织进行兼并或收购活动，与新的组织发生文化融合问题；需要寻找新的市场或发展空间；重新定位产品或服务对象、组织转产；组织陷入某种危机；组织领导换届或股东发生重大调整；生产效率低、团队凝聚力差、员工缺少归属感；组织严重亏损等。

由此可见，组织重大危机的挽救往往离不开组织文化的深刻变革，但并不是时时都要进行组织变革。管理者必须识别变革先兆，认真把握变革的时机才能达到组织变革的目的。

（2）组织文化变革的方法

组织文化的发展惯性决定了在进行变革时会遇到各种阻力，变革并不一定会得到组织全体成员的支持。因此在组织文化建立过程中所采用的一些方法也可以应用到组织文化变革中。但无论怎样变化，管理者都要扮演重要角色，需要对组织发展充满信心，持有乐观的态度，做变革积极的推动者。

具体方法如下：通过改变组织管理者和组织发展所注意的内容来改变组织文化关注的重点；改变把握和处理危机的各种方式；调整组织的CS部分内容；改变与组织文化相关的人力资源管理系统中的具体操作规程，如改变员工的提升标准，改变招募和甄选新成员的标准，改变组织报酬分配和奖励标准及具体操作方法，改变组织的相关庆典、礼仪活动，调整培训方式和内容，使新的组织文化观点从更多的渠道尽快深入人心等。