如何进行有效的组织设计

1）组织设计的含义

组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、职能职权、参谋职权的活动范围，并编制职务说明书。

2）组织设计的原则

组织所处的环境、采用的技术、制订的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下5点。

（1）统一指挥原则

统一指挥原则是组织设计的一个基本原则。统一指挥原则建立在明确的权力系统上，权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限，各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。

（2）系统整体原则

有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个系统整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。

（3）权责对应原则

权责对应原则也是组织设计的一项极为重要的原则。实际上在组织中，权责分离的现象屡见不鲜。权责不对应对管理组织的效能损害极大。有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义，有责无权（或责大权小）会严重挫伤员工的积极性，两者都会使组织失去活力。

（4）有效管理幅度原则

组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构，两者呈反比关系。一般认为，管理幅度的大小受到管理者的管理能力，职能的相似性、复杂性，被管理人员之间相互协作的需要程度，下属对指挥的接收程度和距离远近等因素的影响。

（5）因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。

3）组织设计的要素

组织设计一般要考虑以下6个关键因素。

（1）工作专门化

工作专门化是指将组织中的任务进行细分，分至各个独立职务的程度。

（2）部门化

部门化是指职务组合的基础，一旦组织任务分为各个不同的职务，就需要将不同的工作进行组合。

（3）指挥链

指挥链是组织从高层到基层的不间断的权力链条，它明确谁向谁汇报工作的脉络。

（4）管理幅度(www.xing528.com)

管理幅度指一个管理者可以有效指导的员工数量。

（5）集权与分权

集权与分权指在组织中，决策权放在哪一级别，高层、中层还是基层？决策权所在的级别越高，权力越集中，反之，则是权力分散。

（6）正规化

正规化指在组织中职务标准化的程度，即组织采用规章制度来管理员工和管理者行为的程度。

4）组织设计的程序

组织都是处在动态环境中，每个组织在不同时期都会面临不同的任务，不同的任务就需要有不同的组织结构和运行力式来支持。一般在以下3种情况下需要进行组织设计：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

具体的组织设计，可分为以下几个步骤。

（1）岗位设计

岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。岗位设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工个人发展的要求，在此基础上，进行岗位分析，并形成岗位说明书。

（2）部门化

根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化。

（3）确定结构形式

每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内、外能够获得的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。

（4）确定职权关系

确定职权关系包括明确纵向职权关系与横向职权关系，明确各级管理者职务、责任、权力，从而形成组织结构图与工作流程，并通过组织运行不断修改和完善组织结构和功能。

总之，组织设计是一项复杂、系统、周期性的工程，影响组织设计的因素很多，企业在进行组织设计的时候，需要全面、系统、客观地判断各方面条件，从而确定匹配的企业组织结构和运行方式。组织设计的核心不在于形式，而在于达到和谐、有效的状态。

【案例】

联邦快递的全新部门

更好地了解客户，一直是联邦快递永无止境的追求。因此，企业往往会采取诸如采集数据、监控呼叫中心互动、报告数据、跟踪客户等举措，通过一系列的数据采集，来了解客户的真正需求。这些信息收集工具，在技术上根本不是问题。

“但必须要把它管理好。”埃森哲咨询公司定价和客户战略全球负责人奥古斯丁·曼冲表示，如果没人来统一进行管理，业务部门的经理们往往站在自己的角度看问题，因为在一个公司中，往往不同的部门或系统分别管理客户数据，造成的结果是各有各的数据库，记录甚至并不相同。

时任联邦快递北太平洋地区副总裁的尹彼德从日本东京前往中国香港，“变身”为联邦快递亚太区一个全新部门——“客户体验部”的副总裁。这个部门整合了客户服务部、客户服务工程及计划部和服务营销部等多个业务部门。