现代领导理论：理论与实践探讨

1）领导权变理论

一位优秀的领导者，他严格和任务取向型的领导方式在一家小企业里令整个组织取得了非常迅速的发展，但是当这家小企业发展成为一家大公司的时候，这套领导方式是否仍能奏效呢？

人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂。在20世纪60年代之后，领导理论的研究进入了“权变说”阶段。提出这一理论的费德勒认为无论领导者的人格特质或学位风格如何，只有领导者将自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀领导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为决定领导活动能够成功的关键所在，比较有代表性的有：费德勒模型、赫塞—布兰查德的情景理论、领导者—成员交换理论、路径—目标理论、领导者—参与模型。

（1）费德勒模型

第一个综合性的权变模型是由费德勒提出的：有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。费德勒的三项权变变量是领导者—成员关系、任务结构及岗位权力。其中，领导者—成员关系包括确定领导风格和界定情境；工作任务的程序化程度；岗位权力是指领导者所拥有的权力变量的影响程度。费德勒模型主要通过对领导者—成员关系、任务结构及岗位权力的三项权变量来评估潜在的情景或类型。

（2）赫塞和布兰查德的情景理论

赫塞和布兰查德的情景理论是保罗·赫塞和肯·布兰查德开发的领导模型，是一个重视下属的权变理论，这一模型也被称为情景领导理论。该理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。下属的成熟度水平是该理论的一个权变变量。赫塞和布兰查德确定了4种具体的领导风格，从高度的指示类型到高度的放任型。

（3）领导者—成员交换理论

领导者—成员交换理论（LMX）指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。圈内人士是指与领导建立特殊关系的个体，他们得到领导的信任，并受到领导的重视；而其他成员则成为圈外人士，他们与领导交流沟通的时间和机会则比较少。该理论指出，在领导者与下属发生相互作用的初期，领导者会根据自己对下属的主观印象在心中暗自将其划入领导中的圈内或圈外人士，这种划分伴随着认识的成分，相对稳定，不易随时间的推移而改变。

（4）路径—目标理论

路径—目标理论强调目标在组织层面和下属中所起到的激励和调节作用。路径—目标理论认为领导的主要工作是帮助下属更好地实现工作目标，并确保下属的工作目标与组织或团队目标保持高度一致，进而促进组织和团队目标的实现。罗伯特·豪斯确定了4种领导行为：指示型领导者让下属知道他们期望的是什么，其完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示。支持型领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀。参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。因此，路径—目标理论强调领导者的灵活性，同一领导者，可以根据不同的情景表现出不同的领导风格。

（5）领导者—参与模型

领导者—参与模型将领导行为与参与决策联系在一起。这一决策模型包含7项权变因素和5种领导风格的备选方案。由于认识到常规活动与非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为，领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。领导者—参与模型强调规范化，即根据不同的情景类型而遵循一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。

2）领导理论的新发展

最新的领导理论表现出截然相反的两种倾向：一是对领导者个体特质的强调。例如，归因理论、魅力领导理论以及变革型领导都发现过分注重领导者的结构化行为，是无法展现领导之本质特征的，也无法使领导的变革功能显现出来。因此，詹姆斯·伯特提出了一个包括个人特质、领导艺术以及专业知识技能3个方面的“三维领导”模型，以凸显领导者个体的重要性。与此同时，领导不再是某个人的专利，人人都可以成为领导者，自我领导和超级领导则是突破传统领导理论的典型。这一相互矛盾的两种倾向，证明人们对领导这一社会现象的认识还有更多空间。

（1）魅力领导理论

魅力领导理论是归因理论的扩展，它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。它有着众多的理论版本。豪斯提出魅力型领导者的3项因素：极高的自信、支配力以及自己信仰的坚定信念。瓦伦·本尼斯研究了众多最成功的领导者，发现他们具有4种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。康格和凯南格则认为，魅力型领导人具有以下特点：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

那么，魅力型领导者是如何影响下属的？

第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。

第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。(www.xing528.com)

第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。

第四，魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。

一般来说，魅力型领导者与下属的高绩效和高满意度有着明显的相关性，其中高满意度占有更加突出的地位，但是，有一点需要明确的是，魅力型领导者对于员工的高绩效水平来说，并不总是必需的。

（2）交易型领导与变革型领导

交易型领导与变革型领导是领导理论在最新发展过程中提出的两个极为重要的概念。交易型领导是通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定目标活动，而变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。他们帮助员工开阔眼界，从只关注自己的工作或部门的狭隘中解放出来，即鼓励下属为了阻止利益而超越个人利益，并能更好地为前面未知的挑战作准备。因此，变革型领导通常能引发人们超出当前的能力和想象力。交易型领导带有更多的理性色彩，他是在交换中谋求一种平衡，而变革型领导则试图为组织提供一种希望和发展动力。变革型领导是新领导范式的重要组成部分。变革型领导者往往具有以下特点：

①理想化影响力。理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。

②鼓舞性激励。领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标，从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。

③智力激发。智力激发是鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发，领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。

④个性化关怀。个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致地倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时，变革型领导者就像教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。

我们不应认为交易型领导与变革型领导会采取截然对立的方法来处理问题。变革型领导是在交易型领导的基础上形成的，它使下属努力水平和绩效水平比单纯的交易观点好得多。此外，变革型领导也更具领导魅力。单纯领导魅力的领导仅仅是想让下属适应领导魅力的世界就足够了，而变革型领导则试图逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些由观念产生的问题，而且完全能解决那些由领导者提出的问题。

（3）领导的抵消器、替代品和放大器

史蒂文·克尔和其他人提出了略带权变色彩的全新领导理论。早期的领导模型认为需要存在正式的领导者提供任务方向、结构和报酬，以及关心和支持员工需要。但是这些领导角色有时会形成对领导者的不健康依赖，从而阻碍了下属的成长和自立。领导者有可能缺乏有效完成决策所必需的特质、知识和技能，或者不可能同时具备这些方面。另外，某些抵消器有可能产生干扰。所谓抵消器是指在下属、任务和角色中，干扰或减弱领导者影响员工的努力的特征。抵消器包括物理距离、刚性的报酬系统以及下属和主管回避管理者的行为。

如果环境和领导者不能迅速发生改变，就会产生领导的替代品或放大器。领导的替代品是指通过利用其他资源代替领导，从而使得领导角色成为多余的因素，它们来源于任务、组织和员工的权变因素。像员工的丰富经验、明确的规章，或是团结的工作群体，替代品的存在有助于降低对领导者任务导向的传统需要。其他一些因素，如内部可以产生满足的工作、员工的专业导向，或是员工的很高的独立需要，有可能减弱对领导者关怀导向行为的需要。

相反，领导者现有的特征和能力可以通过其他因素得以明确和加强。领导的放大器是指放大领导者对员工影响的因素。通过加强领导者的地位或报酬权力，或是在经常性危机下使用的领导风格，可以强化领导的指挥导向。通过鼓励更多的团队工作活动和增加决策中的员工参与，可以放大参与型领导风格。缓冲器、替代品、放大器方法的重要贡献是当组织不能更换或培训领导者，或是不能寻找领导者和工作的更好搭配时，组织仍可以有多种解决方法。但是，领导者的感情因素在这里也是很危险的；有的人以前认为他／她是相当重要的，现在却发现被部分地取代了，就可能损害他／她的自尊，如表7-4所示。

表7-4　潜在的领导抵消器替代品和放大器

（4）自我领导和超级领导

随着知识经济的发展，在西方国家的企业和公共机构中，普遍提倡一种“自我领导”与“超级领导”的新的领导模式。弄清了领导替代现象就容易理解什么叫“自我领导”。随着知识经济的发展，在西方国家的企业和公共机构中，普遍提倡一种“自我领导”与“超级领导”的新的领导模式。

所谓自我领导，顾名思义，就是自己领导自己，即下属如果有了自我控制的能力，就能够以一种负责任的方式来迎接挑战。所谓超级领导，就是领导者带领下属去领导他们自己。“超级领导”适用于那些有责任领导他人的管理者。“超级领导”与“自我领导”两个概念是互相定义、密不可分的。超级领导就是对自我领导进行领导，帮助自我领导者将个人身上的自我领导的潜能开发释放出来，帮助自我领导者成功地领导自己。超级领导者就是领导自我领导者的人。

超级领导只有在知识经济的条件下才可能出现，而且已经出现。过去常常是下面出了问题立刻汇报到上层，上层再来研究如何解决问题，并把决策传达下去让下面执行。显然这不仅耽误决策时机，而且很容易造成决策失误，因为上层并不知道问题的真正原因。现在许多地方已经发生了巨大变革，他们把决策权完全放给下面，问题在哪儿出现就在哪里解决。让员工去决策、去办事，其实这就是超级领导。下边的人都成了领导者，都会自我领导，那么领导者干什么呢？当然应该尽量减少领导者的人数，减少事务性的工作。高层的领导者要为自我领导创造良好的环境，提供必要的服务，提供所需要的条件。高层领导要在更高的层次上进行智力资源的开发和配置，要对自我领导者进行沟通协调，以便提高组织的整体绩效。个人的创新能力和政府的创新能力、企业的创新能力并不是一回事，如何使政府的创新能力、企业的创新能力大于个人创新能力的总和，也是超级领导者的主要职责之一。完全可以这样说，超级领导就是“服务型”“指导型”的领导，就是知识经济时代所需要的真正意义上的领导。在这里，“领导就是服务”的论断得到了最生动的解释。