组织权力的分配及影响

1）权力概述

权力的概念对于理解组织生活是至关重要的。权力是人们经常遇到并切身感受到的一种社会现象。在日常生活中，人们常常不断地试图影响别人的行为。人们很自然地试图通过赞美、赠送礼物等方式去强化家庭成员或者朋友们的令人愉快或令人满意的行为。同样，人们也常常下意识地不去强化，甚至试图惩罚那些令人不愉快或者令人不满意的行为。人们在工作中也是如此，权力存在于人们相互作用中，并随着环境和个人的变动而发生变动。

在组织中，所谓权力，就是“一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做其他情况下不可能做的事”。例如，员工是否能够得到聘用和升职加薪均由他的部门领导决定，那么只要这位员工仍然期望保留职位和得到晋升，即使他并不愿意去做某项任务，但仍要服从部门领导所作出的任务安排。

这个定义包含3个要点：①权力不一定非得加以运用才能显示其效果，它可以存在而不被使用，是一种潜在的影响力。②权力的影响力大小与依赖关系相关，假如B对A的依赖性越强，则在他们的关系中A的权力就越大。这种依赖感建立在B感知到的自身所能及的范围以及他对A所控制的资源的重要性评价。因此，只有当A控制了B所期望拥有的事物时，A才拥有对B的权力。③假设B对自己的工作有一定的自主权，也即B有一定的自主权作出依赖于A的选择。如果B的工作行为已经事先严格地被规范好了，那么他将没有任何选择依赖于A的余地了。

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权力关系的变化

权力关系是工作业务得以开展的中介，人们总是认为这些关系是应当如此的，然而当这些关系改变的时候，所有的事物也都相应地发生了变化。我们社会中一些最为基本的权力关系正在发生变化。

从雇主到员工。在传统的观念中，认为由雇主来负责雇佣关系，人们申请一个工作岗位，如果幸运的话，他们会被“给予”一个面试机会，未来的员工会得到一个职位，这些常用的词语都反映了是雇主而不是员工拥有权力。但对于大量组织来说，事情已经不再是这样了，在许多领域，雇主与员工的关系越来越多的是由员工来操纵。当管理者和总经理们被问到什么是他们所忧虑的时候，在他们的回答中吸引高级人才具有代表性的居前列。公司对于高级人才极度渴求，在很多行业中公司对与他们签了聘用合同的学生们给予签字费，并比以往早得多地在大学阶段就把这些学生招聘进来。观察者认为雇主们的这种行为和那些竭尽全力招募可以自由转会的顶尖运动员的职业运动队的行为极为相似。

从大公司到中等大小的公司。一些专家认为规模的优势正在逐渐消失，而巨型公司将最终成为历史现象。像沃尔玛和通用公司这样的大公司，可以利用经济规模的优势，获得行业中重要的权力，而在信息时代，制造业的经济规模已经不再像它们以前那样重要，随着计算机网络的发展和远程通信成本的迅速下降，庞大的人际网络同样也不再那么具有优势。对于许多经济部门尤其是那些建立在信息基础上的部门而言，由于中等大小的公司能够更为迅速地作出决策，并实施决策，他们可能比巨型公司更具有竞争力。

从管理层到股东。权力的实际运作实践中，由于公司的股票所有权分散得太广泛，以至于股东们很难行使权力，因此长期以来是由首席执行官们掌握权力。现在股票所有权越来越集中在某些机构（投资公司、共同基金诸如此类）的手中，这些机构期望和要求股东价值的增长，如果首席执行官们不能做到这一点，他们会发现董事会机构成员被替换，他们的股票期权被否决，而他们也会被解雇。

2）权力的来源

权力几乎无处不在，凡是存在着优劣的对比、命令和服从的对应、崇拜、敬畏、依赖等情感之处，都可能发生权力的足迹。那么，权力究竟从何而来？

（1）权力的个体来源

佛伦奇和瑞文则将组织中个体性权力的来源划分为5大类：法定权、强制权、奖赏权、专家权和参考权。

①法定权。在正式的群体与组织中，通过组织职位所拥有的法定权力即为法定权。领导者以其法定权来领导组织或影响他人，使组织成员为完成组织目标而工作。这种类型的权力也称为“制度型的权力”，因为它来源于管理人员在组织机构中的职位结构，是最普遍的权力来源。有时，非管理人员也会拥有法定权。例如，煤矿的安全员在发现工作面存在安全隐患时有权当场要求制止爆破作业，这个指令的优先性要超过经理的生产命令。

仅有合法性还不足以使指令得以执行，职位权威的另一个重要构成要素就是拥有惩罚和奖励的手段。也就是说，法定权中实际上已经包含奖赏权和强制权在内，但是，法定权的涵盖面比强制权和奖赏权更为宽泛，它还包括组织成员对通过组织职位所拥有的法定权的接受和认可。

法定权是一个重要的组织概念。一位管理人员被授权在特定责任范围内拥有决策权。这些决策范围，实际上把这位管理人员（和有些时候的其他雇员）执行法定权去影响他人行为的活动加以限定。他的具体责任范围越广，其法定权就越弱。员工有一个和管理权力的运用相一致的无差异范围。在该无差异范围内，员工将毫无疑问地接受经理权力下的具体命令，而经理也有相当大的合法性权力来影响下属的行为。例如，一个秘书要打字、接电话、拆阅信件，并毫无疑问地为经理做类似的事。但是，如果经理要求这位秘书在下班以后出去为他买饮料，这位秘书可能就会拒绝他。这位经理的要求显然落到了秘书的无差异范围以外了，他没有要求其秘书遵从这项指示的法定权。

②强制权。强制权就是个人通过对他人不满意的行为采取惩罚手段，来影响他人行为的能力。它是建立在畏惧的基础上的，这种权力取决于权力主体拥有使权力客体的身心受到伤害的能力。例如，当领导者不满意下属的工作成果时，对下属进行责骂、降级、调职或解雇。从组织的角度来说，最终的惩罚就是解雇。在实践中，除非是某些特殊的组织，如监狱、军队等，有时会给予身体上的惩罚外，其他组织较少实施类似生理上的惩罚。但无论实施何种惩罚，使用强制权都会使员工产生消极情绪、愤怒甚至报复，破坏信任和人际关系，从而导致不满意的效应。

③奖赏权。和强制权相对应的是奖赏权。奖赏权就是指个人通过奖励那些他感到满意的行为来影响他人行为的能力。当你拥有别人所期望得到的东西时，你就拥有了权力。在组织中，当领导者拥有足以控制他人的具有价值的事物时，如薪资、晋升、福利、名望或地位、休假、培训等，那么领导者就拥有了奖赏权。通常奖赏权能提升部属的满足感及降低部属的抗拒感。当然，奖赏权不仅仅局限于物质的范围，像认可、友好、激励、赞扬等也是另一种奖赏。而这些并不仅仅只有领导者才能够给予，组织中任何一个人都可以使用。

④专家权。专家权是个体因为拥有技能、才干或某种特殊知识，而造成的个人影响他人行为的能力。尽管并不只是管理者才具备该项权力，但由于管理者拥有更多在执行任务、分析、评估和管理下属的工作方向表现出他们的才干的机会，因此，他们更容易拥有专家权。专家权在范围上往往比较狭窄。例如，一个群体的成员也许会认真地采纳其领导关于如何完善一个项目的建议，但会忽视其领导关于该群体应该和其他部门员工更加友好沟通的建议。在这个例子中，群体成员在认识到一个领域的专长时，却抵制了另一方面的影响。缺乏专家权常常使新经理和员工苦恼，即便是一位也许具有大量会计理论和程序知识的年轻会计师，其专业也必须经过一段时间的表现和运用，才会被人们所承认和接受。(www.xing528.com)

⑤参考权。参考权是指作为一种被别人喜欢和被别人羡慕的结果去影响其他人行为的一种个人能力。参考权的基础是对于拥有理想资源或个人特质的人的认同。例如，下级对于主管的认同常常形成参考权的基础，这种认同也许包括下级极力模仿其主管的意愿。一位年轻的经理也许会模仿一位年长的、受他羡慕的和更富有经验的经理的领导风格。这位年长的经理因而就具有了某种能力——某种参考权——影响那位年轻经理的行为的某种能力。

参考权常常是与那些拥有令人羡慕的个性、魅力或良好声望的个人联系在一起的。它一般包括以下3种类型：个人魅力权，它是建立在对个人素质的认同及其人格的赞赏这一基础之上的；背景权，它是指那些由于辉煌的经历或特殊的人际关系背景、血缘关系背景而获得的权力；感情权，它是指一个人由于和被影响者感情融洽而获得的一种影响力。参考权通常涉及信任、相似性、接受性、情感、追随者的意愿及情绪上的投入。三国时代的关羽，拒绝了曹操的赏识、尊重和高官厚禄等，回到蜀汉阵营，正是来源于对刘备所具有的参考权的认同。

事实上，很少有某种权力单独产生作用，它们相互影响。例如，那些给下级发奖金的经理，比起那些不发放奖金的经理更为人所喜欢，并因而具有更大的参考权。但是，强制权的使用会减少参考权。威胁或惩罚的实际运用表现会减弱被喜欢或被羡慕的程度，并从而导致参考权的下降。进一步说，员工常常把那些拥有对他们而言有知识价值的经理，看作在拥有专家权之外，还具有更大的法定权。

（2）权力的结构来源

环境的许多方面也部分地决定了权力，它们包括组织的设计、部门结构的类型、影响的机会、接近有权力的个人和关键性的资源、个人所处的地位性质等。例如，和特定地位和工作联系在一起的权力，会受到上级管理者的关注和它对组织的目标重要性或关系的影响，这就是权力的结构来源。它从根本上反映了劳动分工和不同部门、团队和群体中的成员关系。这些工作的设置、定位和角色，自然起因于接近信息、资源、决策制订和其他人时的机会不相等，几乎任何特定条件要素都可能成为组织中权力的来源。下面介绍几种典型的权力的结构来源。

①作为权力的知识。组织就是必须使用知识来生产商品和劳务的信息处理者，作为权力的知识这一概念，意味着拥有实现组织目标最重要的有知识的个人、团体、群体或部门都具有权力。处在控制组织当前运作的信息，形成可能的信息，或者获得关于未来事件的知识位置上的人们和群体，具有影响其他人行为的巨大权力。现在有一些学者主张知识资本是最珍贵的财产。知识资本代表了在一个组织中的知识、知道如何做的技巧。知识资本为组织提供了在市场中的竞争优势。然而，也许因为知识就是权力，所以在要求共享知识的过程中，很多基层员工并不情愿这么做，因为他们担心当丧失了自己对某种知识的独享权后，个人的利益无法得到保障。知识共享能创造更好的组织效能，但这种组织变革只有在公司负责人的支持下和一个和谐的组织文化中才可能发生。

②作为权力的资源。组织需要多种资源，包括人力资源、货币、设备、原材料、供给和现有的顾客。特殊资源对于企业的成功是重要的，而获取它们的困难也是多方面的。作为权力的资源这一概念意味着，能够提供重要的或难以得到的资源的部门、群体或个人在组织中会得到权力。资源的重要性取决于具体情境、组织的目标、经济的景气与否和要生产的商品或劳务。常言道：“有钱能使鬼推磨”，这概括了资源就是权力的思想。

③作为权力的决策制订。组织的决策常常由许多个人或群体频繁地参与作出。决策的制订过程在个人和群体之间造成了另外的权力差别。作为权力的决策制订的概念，意味着个人或群体得到了一种权力，使他们能够影响决策制订过程的某些部分。他们可能影响发展的目标、制订决策所使用的前提条件、被考虑的可能选择方法、方案的结果等。例如，很多专家受聘为政府相关部门提供决策支持，尽管他们并不能制订最终决策，但它拥有很大的权力，因为它控制了对于可能有的结果的考虑。

④作为权力的网络。结构权力和职位权力的存在，不仅取决于信息、资源的获取与决策制订，而且取决于完成任务时的合作能力。组织中那些同其他个人与组织部门相联系的管理人员与部门，将比没有这种联系的人员和部门权力更大。此外，内外关系网络提供的水平联系也有助于说明权力的差异。作为权力的网络概念，它意味着组织内外不同的成员、网络和结合体代表了权力的一种来源。

所以，拥有职位并不一定就表示你具有了指挥他人行为的影响力，坎特对上级、专业人员和最高级管理者们没有权力的最根本原因进行了分析，如表7-1所示。

表7-1　职位与没有权力原因分析

⑤底层雇员权利。尽管我们都把权力看作经理们才拥有的东西，但底层雇员也可能使用一些重要的权力。人际间权力、专业知识的权力等，都会使下属去影响他们的主管，比如能够读懂并说明数据分析报告的秘书就有力量影响他读不懂数据分析报告的经理的决策。

3）权力的有效使用

在企业中，很多新经理想当然地认为，他们的权力来自于自己目前在企业等级制度中的职位。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，认为这是创造成绩最有效的方法；这样的领导行为往往导致下属的抵制。具有影响他人行为的能力和有效地使用这种能力，并不完全是同一件事。相信只要获得足够的权力，去简单命令周围的其他人，从而就能有效地影响他人行为，通常不会成功。另外，权力的无效率使用，对于个人和组织而言，都会产生诸多的负面影响，根据调查，有效率的管理人员往往具有以下5个特征：

①他们明白权力的个体来源和结构来源，以及使用他们去影响别人最有效的方式。例如，专家们倾向于通过专业知识去施加影响，有经验的经理会通过权力关系中存在的结构和形式问题，来改进自己的行为，开发和使用多种广泛的权力资源和影响策略以适应实际情况。

②他们明白许多成功地影响他人的交换过程的性质，随着时间的推移，除非互惠交换是大致均等和公开的，否则他们就会认识到会产生痛苦的感情其影响他人的能力也会下降。

③他们清楚什么是，什么不是获得和使用权力的合法行为。对权力资源的误用和缺乏理解可能会毁掉他的权力。例如，一些人如果在他们并不具备知识的领域中试图卖弄专业知识的话，他们就会俯视专业知识的权力。

④他们倾向于寻求允许其开发和使用权力的一些职位。他们能通过对组织中权力的结构来源的理解，挑选哪些是其置身于重要问题和与组织有关联的工作。这些工作的确为影响他人的行为提供了机会。而在这些职位上的成功表现，又反过来使这些人获得了权力。

⑤他们谨慎地使用权力。他们知道，他们的行为影响着别人的行为和生活。虽然他们不必担心运用他们的权力，因为管理者的职责之一就是影响员工的行为，但是，成熟的权力使用者会以与组织的需求和目标相一致的原则，妥当的方式来行使权力。