建立高绩效团队的途径和方法

建立高绩效团队大致有4种途径，分别是人际关系途径、角色界定途径、价值观途径，以及任务导向途径。每一种途径都有其特征，都在不同的时间表现出有效性。它们的有效性取决于3个因素：正在建立的团队所处的环境、人员的特点、团队准备完成的组织任务的类型。

1）人际关系途径

人际关系途径即通过发展密切的人际关系达到建设高绩效团队的目的。这一途径在团队成员间形成较高程度的理解与尊重，促使人们把其他团队成员看成“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的一群人。例如，通过帮助团队成员学会如何互相倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，将有助于人们共同工作。要发展团队中密切的人际关系，需要遵守以下原则：

①公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛。

②了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性。

③对团队成员进行肯定性评价。

④学会倾听和有效交流的方法。

人际关系途径常常适用于建立行政部门、公共部门、志愿者部门的一些团队，不一定适用于商业组织。

敏感性训练和人际关系相互作用是经常使用的团队建设方法。敏感性训练起源于20世纪40年代，60年代曾风行一时。它以小组的形式进行训练，目的是使小组成员在感情上更加接近彼此和减少交往中的障碍。这种技术应用于团队建设，目的是培养一个人在团队中工作的人际交往技能。典型的情况是，团队的所有成员常常在周末一起出去，住在某个地方，并有目的地参加为了增强对人际关系的感受性的训练。例如，练习“聆听他人”，训练警觉性、注意力及信任能力等。每一种训练都会帮助团队成员彼此了解，帮助他们更清楚地认识人们在不同环境下，如何作出反应。这样的训练使成员有了共同的经历，有助于创造那种“我们”的感觉。

2）角色界定途径

角色界定途径即通过解决团队内部的角色与规范问题达到建设高绩效团队的目的。这一途径强调把角色界定作为主要任务，使每个团队成员都清楚地理解自己在团队中的位置、责任和角色，明确其他成员对自己的期望，整个团队的规范以及不同的团队成员所分担的责任。与人际关系途径不同，这里所重视的是团队成员所要做的事情以及对在工作中与其他人配合的需要。具体原则包括：

①每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。

②根据执行的任务，一支团队需要在功能及角色之间找到令人满意的平衡。

③团队的效能取决于成员对团队内各种力量的认同和对其进行的调整。

④根据团队成员的个性和智力，确定他们的角色。

⑤适当而平衡的团队角色，以充分发挥每个成员在技术资源方面的优势。

角色协商法和团队管理轮盘是常用的角色界定的方法。

角色协商法要求每个成员坦率地对自己的工作条件进行评估，并列出他们对其他成员的要求；列出其他人应该做得更多或者更少或停止去做的事情；他们应该继续做下去的事情。然后这些成员讨论他们列出的事情，相互之间达成协议，并以书面的形式达成一种共识：如果一人没有遵守协议，那么另一人就可以自由地退出协议。

团队管理轮盘是让团队成员参与某项任务的执行，由一位旁观者（顾问）对他们的行为举止进行观察，按照他们正在担任的角色类型进行分类。当任务完成后，旁观者将观察结果，即当时他们是如何行动以及如何被分成不同角色的反馈给每个参与者。这样，使团队成员可以“审视”自己的行动，识别习惯性或具有破坏性的角色，担当更具建设性的角色。

3）价值观途径

价值观途径通过让团队在其价值观和某些原则上达成共识，形成团队价值观而达到建立高绩效团队的目的。这一途径把重点放在团队成员就价值观和目标达成的共识上，而不是组成团队的人们的性格或者他们所担当的角色上。例如，魏斯特（West）曾经提出了团队建设的一种模式，在这种模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有希望参加团队的人进行协商，确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，团队的工作目的反映这些价值观。形成团队价值观必须注意以下5个方面：

①明确目标。必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，而且这些事有时可能要经过许多次讨论。

②鼓动性的价值观。这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。(www.xing528.com)

③力所能及。团队共识必须是团队确实能够实现的。确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。

④达成共识。所有的团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则的话，他们很可能发现各自的工作目标彼此相反或者无法调和根本冲突。

⑤未来潜力。团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，组织在变，工作的性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。

价值观途径尤其适合于具有持续性工作特征的团队类型，而不太适合于只是为了完成一项特殊任务而组成的团队。

4）任务导向途径

以任务为导向的途径通过团队成员所拥有的技能以及让这些技能对整体作出贡献达到建设高绩效团队的目的。这一途径强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所作贡献的独特方式，强调不同团队成员之间的信息交流。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并设定具体的目标和工作程序，以确保完成任务。

卡曾巴赫和史密斯（Douglas K.Smith）强调，在表现出色的团队中，这一途径尤显重要。为此他们提出现实环境中建设高绩效团队的8条基本原则：

①确定任务的轻重缓急，并确定指导方针。

②按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员。

③对第一次集会和行动予以特别关注。

④确立明确的行为准则。

⑤确定并且把握几次紧急的、以此为导向的任务和目标。

⑥定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验。

⑦让成员共度尽可能多的时光。

⑧充分发挥积极的反馈、承认和奖励的作用。

任务导向途径尤其适用于有极高效率的“计划／发展团队”。这样的团队目的是执行一项复杂的任务，由具有互补技能和能力的人组成，一旦完成了任务，团队就解散。在这种团队中，建立共同的价值观不是团队的首要活动，而实际上他们已经拥有关于工作的类似的价值观。

通过任务导向途径建设高绩效团队，可以采取的具体方法有：

①目标确定法。目标确立以后，团队把目标分成长期目标和短期目标。团队成员共同工作，建立明确的时间表，说明每一个短期目标应该什么时候完成；同时，这些目标应与系统的反馈形式和对团队的评估相结合。根据目标设置理论在团队建设中的可取之处：第一，通过不断提供一个个可以实现的目标，使成员集中精力于主要任务；第二，一个个短期目标的实现，增强了成员对团队的信心；第三，在团队建设中确立起来的定期评估和反馈制度，增强了成员的力量，肯定了他们的成就，从而培养了成员对团队的认同感和自豪感。

②问题解决法。团队成员参加一些模拟他们工作经验的训练，目的是帮助团队成员认识并明确显示出所能遇到的困难。当人们在每一次处理问题时，团队全力以赴，找到解决的方案，并实施这个方案。每次成功地迎接了挑战，解决了困难，都会增强团队的能力，更重要的是，增强团队对自己能力的认识。按照这种模型，一个能力很强的团队由于承担了具有挑战性的任务，学会了更出色地行动。在完成任务的过程中，解决问题、克服障碍，获得了新的技术和能力。通过这样的经历，团队形成了自己的历史，形成了高度的共识和共同理解。

以上几种途径都应用于实践中的高绩效团队建设，它们侧重于不同侧面，与不同类型的团队的关系也不相同。每种途径按照自己的方式来说都是正确的，但都是在某种情况下有效的。因此，在管理实践中，往往综合使用各种不同的模式，而不是仅仅使用一种途径。

不论人们使用哪一种团队建设的策略，有一条原则是普遍适用的，那就是建立社会认同的心理机制——在团队成员之间创造统一感和归属感，创造相互理解、尊重、合作的气氛，必须能够把团队中的其他人看成是“我们”，而不是“他们”，使成员为自己的团队而感到自豪，这对于建立强有力的、高效的团队是至关重要的。