影响团队过程的因素非常多，可以从外界条件、团队构成及团队过程3方面进行分析，如图6-3所示。
图6-3 影响团队绩效的因素
1）外界条件
（1）组织支持
团队是组织的基本结构单位，它与组织产生广泛的联系。组织对团队的支持影响团队有效开展工作和完成目标的能力，会直接影响团队的绩效。这种支持包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。
（2）信任的氛围
高绩效团队的一个特点是团队成员之间彼此高度信任以及对其领导者的信任。团队成员的相互信任促进了合作，减少了监督彼此行为的需要，而且彼此都相信其他成员对团队的贡献。当团队成员认为自己可以相信其他成员时，他们更可能承担风险和表露自己的不足。
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信任的5个维度
最近的研究为信任区分了5个维度：
①正直：诚实，可信赖。
②能力：具有技术技能与人际关系知识。
③一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。
④忠实：愿意为别人维护和保全面子。
⑤开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，这5个维度的重要程度是相对稳定的。通常顺序是：正直、能力、忠诚、一贯、开放。而且，正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度也就没有意义了。能力水平也被看得很重，原因是团队成员未来顺利完成各自的任务，需要与同伴进行相互合作。
帮助管理者构建信任的6条建议
管理者和团队领导对团队的信任气氛具有重大影响。管理者如何建立和维持信用，有以下6条建议。
①沟通：向团队成员解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。
②支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见和建议。
③尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。
④公正无私：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。
⑤易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。
⑥展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养团队成员对自己的钦佩和尊重。
（3）绩效评估与奖励体系
个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。除了评估和奖励员工的个人贡献之外，管理者还应该对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正，以反映团队绩效。基于群体的绩效评估、利润分享收益分享、小组激励以及体系方面的其他调整能够强化团队努力和团队承诺。
2）团队构成
团队构成这个范畴包括与团队应该如何配置其成员有关的变量：团队规模、团队成员的能力、角色互补及团队异质性等。
（1）团队规模
团队规模对团队绩效的影响呈倒U形，即团队规模过大或者过小都会降低团队绩效。当团队规模变大，一般多于12人时，成员之间的心理距离增大，难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，导致成员的满意度与参与度较低，相互之间的协助也会减少；当团队规模变小时，虽然成员之间的关系较密切，满意感和参与度都较高，但团队的执行力相对较弱。研究表明：第一，成员总数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体更好，因为成员总数为奇数时，可以避免投票的僵局。第二，5～7人组成的团队在执行任务时，会比更大或更小一些的群体都更有效。
（2）团队成员的能力(www.xing528.com)
团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。团队需要具备3种不同类型技能的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，需要善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。另外，对具备不同技能的人进行合理搭配也极其重要。
（3）角色互补
人的人格特质各有不同。如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高，就团队的角色分配来说，也是如此。团队在挑选成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。管理人员应该认识到每位员工的优点和缺点，把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们为团队作出最大贡献。
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罗宾斯：团队成员的9种角色
1.创造者—革新者：产生创新思想。一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，有较强的独立性，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
2.探索者—倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。他们乐意接受、支持新观念。在创造者—革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
3.评价者—开发者：分析决策方案。他们有很高的分析技能，善于分析、评价和发展决策方案。
4.推动者—组织者：提供结构。他们会设定目标，制订计划，组织人力，确立种种制度，以保证按时完成任务。
5.总结者—生产者：提供指导并坚持到底。他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的是：自己生产的产品合乎标准。
6.控制者—核查者：检查具体细节。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。
7.支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队成员的同时，会积极保护团队不受外来的侵害。他们能够增强团队的稳定性。
8.汇报者—建议者：寻求全面的信息。他们积极鼓励团队在作决策之前充分收集信息，而不是匆忙作出决策。
9.联络者：合作与综合。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者和调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。
贝尔宾：有效决策团队的8个重要角色
1.主席：阐明目标和目的，帮助分配角色、职责与义务，总结群体结论。
2.左右大局者：寻求团队进行讨论的模式，促使团队达成一致，并作出决策。
3.内线人：提出建议与新想法，为行动过程提出新的视角。
4.监视／评价者：分析复杂的问题与观点，评价成员贡献。
5.执行者：执行团队的决策。
6.团队员工：给予个人支持并帮助他人。
7.资源调查者：收集信息，与团队外部谈判。8.完成者：强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。
（4）团队异质性
坎皮恩（Campion）等人研究发现，团队成员背景的异质性与团队效能没有相关或负相关的关系。杰克逊（Jackson）等人通过评论并总结有关多样性（群体内的异质性）与团队绩效之间的关系，认为团队构成的异质性与团队的创造力和决策的有效性有关系，并把异质性定义为个性、性别、态度、背景或经验等因素的混合物。一般认为团队成员的异质性与团队效能成正比例关系，特别是在创造性和智力性任务中，团队成员的异质性会对团队绩效产生影响。
3）团队过程
（1）目标和认同
高绩效的团队有一个大家共同追求的有意义的目标，它能为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。同时，团队绩效的目标有很多形式：数量、质量、速度、准确性等。建立具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标会使个体提高绩效水平，也能使群体充满活力，而且还有助于团队把自己的精力放在有成效的结果上。
（2）领导和结构
如果团队无法就谁做什么达成一致意见并且确保所有成员公平分担工作负荷，它就无法正常运转。决定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配，需要该团队的领导和结构发挥作用。在自我管理型团队中，这些决定由团队成员作出。这时，管理者的工作就变成在团队之外（而不是在团队中）进行管理了。
（3）冲突水平
团队中的冲突未必就是坏事。完全没有冲突的团队很可能是缺乏生气和故步自封的，某些类型的冲突实际上能够提高团队的绩效。例如，对于从事非常规活动的团队，成员之间因任务内容方面的意见不一致引发的任务冲突可以激发成员之间的讨论，促进对问题和备选方案的批判性评估，并能够带来更佳的团队决策。而由于人际关系失调、关系紧张或敌视他人而产生关系冲突，在团队中则是具有破坏性的。解决冲突的方式能够区分有效团队和无效团队。对37个自治工作团队的研究表明，有效团队通过直截了当地讨论具体问题来解决冲突，而无效团队则使得冲突更侧重于成员的个性和表述方式。
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