1）阶段Ⅰ：潜在的对立或不一致
指的是可能产生冲突机会的条件，产生冲突的必要条件，也就是冲突的来源。冲突的来源主要有3个方面：沟通、结构和个性差异。
（1）沟通
沟通引起冲突主要是因为没有收到信息、信息模糊、错误解释信息等，也就是沟通信息传输的量、效果等的影响。
（2）结构
群体结构也是产生冲突的一个重要原因。影响因素主要有群体规模、直线机构与参与机构（涉及群体成员任务分配的具体化和管辖范围的清晰化）、领导风格和奖励系统、资源不足与权力分配。
（3）个性差异
作为群体中的个体，都有自己的价值观和人格特性，也有自己的行为目标和规范，因此个性差异也是产生冲突的重要原因。
2）阶段Ⅱ：认知和人格化
（1）认识水平上的冲突
也就是一方或多方意识到阶段Ⅰ中潜在的对立或不一致对自己已经或将会产生不利影响。
（2）情感水平上的冲突
认识水平上的冲突人格化意味着让人感到紧张或焦虑，影响到各方之间的情感，如敌对。
3）阶段Ⅲ：行为意向
行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。冲突双方的行为意向主要有5种：竞争、协作、折中、回避、迁就，如图5-3所示。
图5-3 冲突处理的行为意向维度
（资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学［M］.10版.北京：中国人民大学出版社，2003.）
（1）竞争
在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。
（2）协作
冲突双方均希望满足各方利益，就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。
（3）折中
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益。
（4）回避
个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。
（5）迁就
一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。
【测试】
你的冲突管理风格是什么？
说明：对于下面15个题目，选择合适的数字（1—几乎不……5—总是）来表示你对这项策略的依赖程度。
1.我与同事讨论我的工作，以表明我的立场。 1-2-3-4-5
2.我与同事谈判以达成妥协。 1-2-3-4-5(www.xing528.com)
3.我试图满足同事的期望。 1-2-3-4-5
4.我试图与同事一起调查一个问题，以寻求我们都能接受的解决方案。 1-2-3-4-5
5.在坚持我的观点上，我很坚定。 1-2-3-4-5
6.我会尽量避免成为关注的焦点，不公开与同事发生冲突。 1-2-3-4-5
7.我坚持自己解决问题的方案。 1-2-3-4-5
8.我运用互相让步以达成妥协。 1-2-3-4-5
9.我会与同事交换准确的信息以共同解决一个问题。 1-2-3-4-5
10.我避免与同事公开讨论我的不同意见。 1-2-3-4-5
11.我会协调同事的希望。 1-2-3-4-5
12.我试图公开所有我们所关心的事，从而以最佳的方式解决问题。 1-2-3-4-5
13.我会提出一个折中方案以打破僵局。 1-2-3-4-5
14.我附和同事的意见。 1-2-3-4-5
15.我试图保留不同的意见，以避免反感。 1-2-3-4-5
评分表
你处理冲突的主要风格是：____________________（总分最高的类别）
你的备选冲突处理风格是：____________________（总分第二高的类别）
（资料来源：Reprinted with permission of Academy of Management，PO Box 3020，Briar Cliff Manor，NY 10510－8020，A Measure of Style of Handling Interpersonal Conflict（adaptation），M.A.Rahim，Academy of Management Journal，June 1983.Reprodeuced by permission of the publisher via Copyright Clearance Center，Inc.）
个体产生的行为意向主要出于自己的目标，确信自己是正确的，解决问题带来的利益大于对方由此而起的消极情绪造成的影响，则一般会是竞争意向；当争议对其他群体的影响远比对自己所在群体的影响大，那么则还是迁就意向；当冲突双方都愿意付出时间和精力来寻求双方利益最大化的解决方案，则是协作意向；当要争取更多时间，则是回避意向；当其他方法不能解决争端，则行为倾向为折中。由于行为意向主要是指向目标，在认知和情感的基础上形成，因此，在冲突过程中，人们的重新认知和对方的行为产生情绪的变化，也会导致其行为倾向的变化。
4）阶段Ⅳ：行为
冲突行为通常是各方实施行为意向的公开尝试，行为阶段包括冲突双方的声明、活动和态度。行为阶段即公开冲突，包括一方行为和对方反应，继而行为意向调整，再转化为新的冲突行为。
图5-4 冲突强度分解
根据冲突的强度可将冲突分解为连续过程，如图5-4所示。处于冲突连续体较低水平的一般是功能正常冲突，而处于连续体顶端的冲突则常常是功能失调的。那么，冲突行为导致的相应结果便有两种：功能正常的结果和功能失调的结果，功能正常的结果是提高群体绩效，而功能失调的结果是降低群体绩效。
5）阶段Ⅴ：结果
（1）提高群体绩效
一般中低水平的冲突可以提高群体的有效性，也就是图5-2中任务冲突和过程冲突。这样的冲突为功能正常冲突，具有建设性，能够提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，并提供一种渠道使问题公开化、消除紧张，鼓励自我评估和变革的环境。
冲突与生产率也呈正相关。群体成员之间存在冲突时，比他们总是意见一致时工作效率更高。因此，提高劳动力的文化多元化会为组织带来效益。研究表明，异质群体和组织，由于成员的多样性和灵活性的提高，从而可以提高创造力，改进决策质量，促进变革。
（2）降低群体绩效
使群体绩效降低的冲突一般是关系冲突，属于功能失调的高冲突。导致绩效降低主要体现在：沟通迟滞；群体凝聚力下降；群体成员之间的明争暗斗居于首位，而群体目标降到次位，极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。
例如，纽约一家十分知名的律师事务所古和古尔德公司（Shea＆Gould）关门的原因主要是其80名合伙人难以和睦相处。一位十分熟悉该组织的法律顾问说：“这家公司的合伙人之间在最基本的、具有原则性的问题上存在差异，因此从根本上他们是没法协调的。”这名顾问还提到了他们的最后一次会议，“你们没有经济上的问题，有的只是人格上的问题，你们彼此互相怨恨。”
而高水平的任务冲突和过程冲突也属于功能失调冲突，也会导致绩效降低。任务冲突水平过高，即任务角色不够清晰，成员各自的工作任务存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。而过程冲突过高，在工作如何完成上产生过大分歧，则任务完成的动态过程发生矛盾，也会导致功能失调。
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