现代激励理论研究与应用分析

许多现代激励理论都有一个共同点，每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。我们称其为现代理论，不是由于它们近期才建立，而是由于他们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。

1）认知评价理论

认知评价理论也称为内在激励理论，由美国心理学家理查德·瑞安和爱德华·戴瑟在20世纪80年代提出，它是自我决定理论在发展过程中形成的一个重要理论分支。该理论认为，个体之所以努力工作是由于他对工作本身感兴趣。

认知评价理论区分了内部激励和外部激励，重视内部激励对个体行为的影响。该理论认为，对客观事物的心理认知和评价会影响人的内在动机，从而激励和阻碍某一行为的实施；具有内在动机的员工，源于对工作本身的兴趣而从事某项工作，他们将完成工作视为快乐的事，因此工作积极性更高，工作的热情也更持久。相反，关注外在激励的员工把完成工作任务视为一种职责和义务，将完成任务作为达到某一目的的手段，并不是自己真正喜欢从事这项工作。

认知评价理论还认为，当对一个任务给予外部激励时，会降低个体内在的兴趣。当人们因为工作而得到薪水时，他们就不太感到这份工作是他们自己想要去做的工作，而更像是他们必须去做的工作。为什么会出现这样的结果呢？最常见的解释是，当人们失去了对自己行为的控制能力时，内在激励就会消失。

认知评价理论认为，外部环境应满足人的3种基本心理需要：自主需要、胜任需要和归属需要。这3种需要和人的内在动机密切相关。自主需要是人们需要感到行为出自本人决定，而非他人控制；胜任需要是指人个体知道如何实现某一目标，并具备实现目标的能力；归属需要是指个体需和他人建立一种安全的愉快的关系以产生归属感。研究认为，在人们的自主需要、胜任需要和归属需要有机会得到满足的社会环境中，将有助于激发个体内在动机的形成。因此，管理者在激励员工时，需要考虑员工的自主、胜任和归属需要，在给员工提供外部激励之外还要注重提供内部激励，令工作变得有趣，认可并支持员工的成长和发展，让员工长到能够控制并自主选择自己的工作内容，从而提高员工对工作的积极性。

2）目标设置理论

美国心理学教授洛克于1967年最先提出“目标设置理论”。洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。该理论从设置明确目标的角度来研究激励问题，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。

目标设置理论的研究表明，明确的目标比模糊的目标具有更大的激励作用；同时，困难的目标比容易的目标更有可能带来好的成绩。比如某车间生产工人接收到“今天需要焊15个标配件”的具体目标会比其接收到“尽力而为”这种宽泛的目标的情况下做得更好。这是因为在人们看来，挑战性目标不仅给人们提出了较高的要求，而且也具有更大的争取价值。它促使人们付出更大的努力和坚持性，进而取得较高的成绩水平。不过，在设置挑战性目标时，应当注意目标的难度要适宜，所设置的目标水平应该是个体经过一定的努力可以达到的。如果目标水平远远超出了个人实际能力的范围，那目标就太难了。研究表明，过于困难的目标会降低个体完成任务的信心和对目标的承诺，不利于激发个体活动的积极性，如图3-2所示。

图3-2　目标难度与绩效水平的关系

同时，奖励和反馈可以给个体提供有关自我效能的信息，从而鼓励他们继续努力。为了避免损害个人的内在动机，在提供反馈和奖励时，应当突出反馈的信息功能，强调提供反馈的目的是为了让个体了解自己所取得的成绩和工作的进展情况，为下一步的活动内容提供一个参照。而不应过多强调外界的要求和期望，使个体产生被操纵和控制的感觉，降低个体从事活动的积极性和主动性。

在已有研究的基础上，洛克等人提出了一个综合的目标设置模型，即高绩效循环模型，如图3-3所示。

图3-3　高绩效循环模型

该模型从具体的、有一定难度的目标开始，如果个体对这些目标有高水平的承诺和自我效能感，采用适宜的任务策略并能获得适当的反馈信息的话，就会产生高的绩效水平。如果高绩效带来个体所期望的奖励（包括自我奖励），那么个体就会产生满足感。高度的满足感反过来会提高个体的目标承诺水平，使个体愿意继续从事此类工作并接受新的、挑战性的任务，开始新一轮的高绩效循环。反过来，如果高绩效循环的这些条件没有得到满足，如任务缺乏挑战性或是缺少回报，那么就会导致低绩效循环。

一般说来，个体对那些有价值的、可能实现的和权威认可的目标有较高的承诺。另外，如果个体参与了目标设置的过程，并且公开声明自己所要达到的目标水平，那么个体对目标的承诺水平也会提高。因此，一些公司往往在年初要求员工自己决定年度工作目标并签字确认，然后，在年终时对照所定的目标实施奖励，取得了很好的激励效果。

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马拉松中的目标管理

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。

当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜，确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这次他又获得了冠军。记者问他：上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征米兰，在异国他乡又压倒所有的对手取得第一名，你能谈一谈经验吗？

山田本一性情木讷，不善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，只是对他所谓的智慧迷惑不解。

十年后，这个谜终于被解开了，他在自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子；这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几千米的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在四十几千米处的终点线上，结果我跑到十几千米时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路给吓倒了。原来，他所凭的智慧就是“目标分解法”。

3）工作特征模型

工作特征模型，也称作五因子工作特征理论，是哈佛大学教授理查德哈·德曼和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆提出工作特征模型。

该模型认为，可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的心理状态和工作成果。

工作特征模型的核心内容（维度）有：

（1）技能多样性

技能多样性，也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。如人力资源管理人员需要员工安置、人力资源开发、组织结构、人力资源测评、劳动法律、绩效管理等技能。(www.xing528.com)

（2）任务同一性

任务同一性，即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成（从工作的开始到完成并取得明显的成果）。如财务工作中，会计和出纳的任务同一性就存在显著差别。

（3）任务重要性

任务重要性，是指一项工作在多大程度上影响其他人的工作或生活（不论是在组织内还是在工作环境外）。如医院急诊室医生的工作在任务重要性上要高于医院的清洁工。

（4）自主性

自主性，即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制订计划和执行计划时的自主范围。如公司中推销人员可以相对自主地安排自己的工作时间和销售方式，而办公室工作人员则必须严格遵守工作时间和工作方式。

（5）反馈

所谓反馈，是指员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。相对来说，研发人员工作的反馈性要低于销售人员工作的反馈性，销售人员从客户是否愿意购买该项产品，得到了比研发人员要迅速得多的工作结果反馈。

如图3-4所示，一个工作岗位的工作核心维度可以影响员工的关键心理状态，进而影响其工作成果。其中，技能多样化、任务同一性和任务重要性这3个维度共同创造出工作的意义，拥有自主性的工作会给任职者带来工作成果的个人责任感，工作任务是否具有反馈，则能让员工了解到工作活动的实际结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果（内在工作激励、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等）。当员工同时具备了3种关键的心理状态后，其激励、绩效和满意水平就会很高，而缺勤率和离职率就会降低。从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。三者的作用机制则与员工个人的成长需要强度相关，员工成长需要指员工渴望挑战的欲望及希望在工作中获得个人成长和发展的需要，员工成长需要的强度调节核心工作维度产生的关键心理状态和工作成果之间的关系，拥有高度个人成长需要的员工在核心工作特征得到满足时会体验到关键心理状态，并比那些低成长需要的人更容易去积极回应，产生良好的工作成果。

工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励，我们可以从工作特征模型推导出以下建议来改善5个核心维度特征。

图3-4　工作特征模型

（1）合并任务

管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。如对企业的客服人员进行必要的培训，使其在听取客户反映问题的同时能够有能力为客户解决问题或者提供解决问题的关键路径。

（2）形成自然的工作单位

管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工认识到工作的重要性，如对工人进行培训，使其对流水线上的机器人的运作和修改程序负责，而不是仅仅是操作机器人。

（3）建立直接的客户联系

顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。比如允许企业的技术人员直接与客户建立售前的咨询联系和售后的服务，而不是一定要通过销售人员来转达。

（4）纵向扩展职务

纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。

（5）开通反馈渠道

管理者在允许员工建立客户关系的同时，向员工提供绩效总结和及时的公司信息，通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何，从而为改进工作提供基础。

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激励理论的实用提示

1.明确每位员工的需要和驱力，以及他们是如何随时间变化的。2.先降低扰乱注意力的保健因素影响，再开始考虑提供激励源。

3.在意愿行为和提供的报酬之间建立有力的联系。提供奖励以认可成就者，而不是其他员工。在系统的基础上实施奖惩。

4.设立具体的、挑战的、可接受的绩效导向目标。

5.寻找有关员工对效价、期望和工具性的知觉信息，与员工共享重要的信息，以改善他们的评价。

6.发现员工为进行公平比较而采用的参照对象，以及知觉到的产出／投入比例；将你认为的公平的评估与他人的认知进行比较。