慎终如始：成功关键之道

慎终如始，则无败事。

——《老子》第六十四章

2010年1月，合肥供水集团提出了做用户“贴心小棉袄”的理念。

2015年3月，合肥供水集团提出了全面实现“标准化、模块化、简单化、信息化”建设目标，力图建立“可复制的”、具有合肥供水特色的供水管理新模式，树立全国水务行业新标杆。

七年来，合肥供水集团在战略设计、用户服务、标准化建设、水务科技、企业文化、品牌形象等方面实施了许多创新，积累了许多成果，也取得了令人瞩目的业绩。尤其是在企业文化方面，“贴心小棉袄，温暖你我他”已经成为合肥供水最靓丽的文化名片和最珍贵的企业品牌。合肥供水集团从“贴心小棉袄”的用户服务文化切入，通过持续变革与创新发展，在企业内部也养成了诸多新文化要素，比如制度和规则意识、契约精神、追求真实、专业精神等。这些文化要素在企业的经营管理变革中成长，在员工中乃至社会上产生了巨大的凝聚力和影响力，也提升了企业的知名度和美誉度，指引企业在未来的发展中能更好更快地前进，实现企业做大做强的目标。

但是，作为脱胎于传统行业的企业，与国内外许多市场化企业的发展业绩相比，我们还差得很远。要真正实现共同的目标，合肥供水集团还有很长的路要走。即便是以“贴心小棉袄”为核心的企业文化，目前也有一些浮在面上、无法彻底与用户的需求、与员工的要求、与企业的成长需求相结合的问题。

美国著名企业文化专家沙因先生认为，作为管理者，永远不要把文化变迁的念头放在第一位。你要想的第一件事情是组织所面临的问题。只有当你清楚了管理的问题时，你才可以问自己，文化是促进了还是阻碍了问题的解决。2016年4月的《哈佛商业评论》中文版刊载了一篇文章“问题没出在文化上”，作者杰伊·洛尔施和埃米莉·麦克塔格认为：“所有人都将文化视为问题的原因和对策。当组织陷入困境，解决的办法通常是修复文化”，“但我们采访的企业领导者——曾成功领导重要改革的现任和前任CEO称，文化不是让你修复的东西。在他们的经验中，文化改革应是实行新流程或结构（比如修改过时的战略或商业模式）应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时，文化就演进了。”

正是基于上述思考，在2017年的2月，利用党委中心组理论学习（扩大）会议之机，基于对过去、现实和未来的通盘思考，合肥供水集团又对企业成长的历程重新做了规划：

第一阶段：起飞前的准备阶段（2010年1月4日～2016年7月6日）。合肥供水集团完成了人事、机构、薪酬三项制度改革，服务理念不断升华，各项工作扎实开展。经过几上几下、几年时间的打磨，在机构、人事、薪酬方面进行了彻底的变革，彻底颠覆了合肥供水集团的历史，员工的精神面貌焕然一新。

第二阶段：奋力滑行阶段（2016年7月7日～企业上市）。作为企业上市前的准备阶段，关键在于梳理问题，找短板抓利润。目前合肥供水集团在思想建设、工程管理、贴心服务、企业文化等方面存在一些短板：企业战略规划定位不清，服务意识不强，盈利意识不够等。在接下来的工作中，要围绕企业战略近、中、远期规划，提升服务效能，增加企业利润等关键节点，破解发展之路，将计划经济和市场经济相结合，做大做强等。

第三阶段：起飞阶段（企业上市～）。全面实现“可复制的”合肥供水新模式建设，把合肥供水打造成“一流产品、一流管理、一流服务、一流品牌、一流效益”的水务环境综合服务商，成为国内现代化的水务行业航母，国际上有影响力的民族水务企业。

按照这个规划，合肥供水集团目前还仅处在“奋力滑行阶段”的初期。因此，在这本书中对前七年发展的描述，与其说是“总结”，不如说是“检讨”。检讨在战略目标上是否高瞻远瞩，检讨在标准化的科学管理上是否精益求精、检讨在用户服务方面是否脚踏实地，检讨在员工关怀上是否将心比心，检讨我们在企业文化上是否言行一致了……

所以，从现在开始，合肥供水集团最需要做的，其实是把所有的过去全部抛在脑后，重新起步、重新出发。在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯重点探讨了卓越企业的五个方面，分别是：胆大包天的目标；像宗教一样的文化；多方尝试，保存有用的部分；自行培养的经理人；永远不够好。^[1]下面，我们希望就这五个方面来描述怎样“做得不够好”和如何“做得更好”。

“胆大包天”的目标

《基业长青》描述了卓越的公司从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的目标设计，并投入诸多努力的情形。作者认为，胆大包天的目标最直接的作用，是刺激全员持续取得进步。因此，“胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。胆大包天的目标是一种目标，而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包天的目标”。实际上，我们在创新发展过程中也不断地提出过看起来“胆大包天”的目标。比如2010年的“贴心小棉袄”，2015年的“可复制的”具有合肥供水特色的供水管理新模式和全国水务行业新标杆，还有2017年的“国内现代化的水务行业航母、国际上有影响力的民族水务企业”。在制定这些目标时，合肥供水集团也有过彷徨，甚至也遭到内外部的质疑，但合肥供水集团一路坚持下来了。而要真正最终实现这些“胆大包天”的目标，合肥供水集团认为最根本的问题，一是能力，二是意愿。从能力角度看，合肥供水集团需要真正具备达到目标的基本素质，比如最简单的，你的管理与别人相比是否更有效率？你的服务能力是否比别人更具市场竞争力？而意愿，则更多关乎有多少人愿意跟从合肥供水集团一路前行。也就是说，企业的目标如何能够与员工个人的职业目标恰当地匹配，并且在前进过程中能够及时相互调适。这些因素，都将决定员工是否有意愿与合肥供水集团共同实现目标。从这个意义上说，吉姆·柯林斯的观点非常有道理：是目标自身能够成为激励员工进步的动力，而不是领袖自己。

像宗教一样的文化

吉姆·柯林斯解释“像宗教一样的文化”这个词时说，“只有相信公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人，会像病毒一样被排除。”从字面上看，这句话说得似乎有些绝对了。但从我们“贴心小棉袄”多年磕磕绊绊、一路前行的实践过程看，其实此言非虚。看起来，一句话的分量没有那么重要，但是，如果我们把这句话真正变成经营管理实践的一部分，扎扎实实地在实践中落实时就会发现，要真正建设一种文化，的确需要员工从内心深处对理念和相关行动的认同。如若不然，“异教徒”就会遍地都是。因为人是如此的复杂：“人是一个制造工具、使用工具的动物，是一个在团体中能够传达交通的单位、一个传统绵延的保证者、一个充为合作团体中的劳作单位、一个留恋着过去和希望着将来的怪物。最后，靠着分工合作和预先准备所获得的闲暇和机会，他又享受着色、形、声等所造成的美感。”^[2]从合肥供水集团公司的实践看，要真正创建“像宗教一样的文化”，需要做的起码有两个方面：一是持续地、扎实地将理念和经营管理实践紧密再紧密地结合，哪怕做事的人不知道我们的理念是什么，他通过自身的工作也能十分清晰地体会到；二是把文化的实践与员工的切身利益密切结合起来。我们所说的切身利益，倒未必完全是物质层面的，而是指一个综合的激励机制。让遵从文化理念去行动的人，永远得到比别人更多的激励，这是文化成为一种组织功能的根本前提。(www.xing528.com)

多方尝试，保存有用的部分

所谓“多方尝试，保存有用的部分”，是指“卓越公司通常有大量的行为和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使卓越公司模仿生物物种的进化”。用书中引述的3M公司前CEO理查德·卡尔顿的话说就是：我们公司其实于无意中碰上了一些新产品，但是，千万别忘记，一定要行动，才能碰上！所以，《基业长青》这一章的题目是“择强汰弱”的进化。2010年以来合肥供水持续成长的过程，其实就是一个“择强汰弱”的过程，尽管具体做事的时候我们并没有刻意为之。实际上，也就是因为有了这样的制度和机制，才将有能力的人选了出来，才将有激励作用的制度做了出来，才将服务更好的员工留下来、提拔起来，才将公司的品牌慢慢地凝聚了起来。包括这些年我们在二次供水、水质管理以及管理干部考核、绩效考核等多方面的变革与探索，实际上也是一种经过“多方尝试”不断地“择强汰弱”的结果。当然，作为有远大理想的企业，“择强汰弱”依然是未来我们成长的根本途径。面向未来，我们需要思考的问题是：什么是我们的“强”？什么又是我们的“弱”？在我们已经认识到、并且一直在努力“补强”的一些领域，采取怎样的机制才能快速增强？同时，在制度上、人员上、机制上，我们需要掌握一种怎样的节奏，才能真正实现企业的持续进化？

自行培养的经理人

《基业长青》的研究结论是，卓越公司都是从内部提拔人才，“只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层”。这一点，倒是与合肥供水集团公司所作所为不谋而合。2010年的改革中，合肥供水集团大胆提拔了一批年轻人，现在，他们中的大部分已经成为公司的中坚力量。近年来合肥供水集团实施的“比马赛马”机制、绩效考核的ABCD方法，以及员工职业生涯规划，都是希望从外部和内部两个方面持续促进员工的进步，为公司的持续成长及未来的扩张培育足够多的人才。从合肥供水集团公司目前的情况看，要真正实现“可复制的”管理模式，实现公司的远大目标，起码需要未来的经理人在三个方面持续进步：一是认同并谨遵公司的核心价值体系，能够从内心深处将公司的文化理念作为自己行动的指南，当然，如果能够结合工作实践进一步阐发和延伸公司的理念，形成独特的领导力，则更是合肥供水集团乐见其成的；二是有事业心，有奋斗精神，以公司的事业为自身的事业，而不仅仅是一个契约化的经理人；三是有持续的自我学习和自我反思能力，并且能够将这种反思能力带给团队，即像沙因先生所说，他有“生存的焦虑和学习的焦虑”。^[3]要想打造“可复制的”管理模式，实现企业永续经营并保持基业长青，关键不在于现在的这一代领导者有多好，而是在于下一代、更下一代，他们的表现有多好。

永远不够好

《基业长青》中论述的最后一个卓越表现，就是“持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是越做越好，永远追求更好。”“永远不够好”，说起来像一句苛求的话。但在激烈竞争的商场上，却又是一句至理名言。不管是从业绩上看，还是从企业的发展阶段看，知足容易导致自满，自满就容易减缓企业成长的步伐。在多年的改革发展进程中，尽管时常能够感受到企业甚至某一位普通员工的进步，也常常为这种进步而欣喜，但合肥供水集团做得更多的，却是像“两提”——“我给领导提意见”、“我给领导打打分”这样的事情；合肥供水集团关心更多的，往往是用户怎样看到我们的服务？所以，找用户一起聊聊天，是我们常态化的一项工作。“永远不够好”，其实是为了更好，为了用户的更好，为了企业的更好，自然也是为了员工的更好。在持续进步的路上，合肥供水集团应该把“永远不够好”作为我们新的“理念”，像海尔所做的那样：没有成功的企业，只有时代的企业。“因为就‘成功’这两个字而言，在现实当中可能就是一个悖论。也就是说，企业如果觉得自己成功了，大概就离失败不远了。所以，在企业的字典里不应该有‘成功’这两个字”。^[4]

总之，我们之所以将《基业长青》描述的五个“成功特质”作为一个论述框架，是因为它们像汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中描述的“卓越企业的八大特质”（采取行动、接近顾客、自主和创业精神、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济）一样，揭示了企业成长的基本规律。而如果仔细研读我们又会发现，其实两本书的作者所总结的企业进步的路径，基本上是沿着“科学”与“人性”这两大主线展开的。

“人们建立了组织以放大自己的专业才能，通过它来保护自己的安全，丰富自己的生活，以及满足其他多种需要。为了实现这些目的，那些有着共同目标，为了满足自己的需要而被吸引加入群体的个体组成了组织，而这些组织必须得到有效的管理”。^[5]而纵观管理发展的历史我们会发现，管理一直沿着科学和人性两条主线逐步演进。一方面，管理需要持续地追求其科学价值，才能在效率和效果上达到更好；另一方面，管理又是以人为主体的，过度的效率，又实质上造成了对人的压迫，时常会遭到人性的抵制。而我们认为的先进管理理论与方法，或者是在科学上的进步，或者是在人性上的领先。毫无二致地，它们又都是在持续地向科学和人性的深处“进军”，力图为企业找到更好的管理模式，为人类创造更多的福祉。

作为“后进”的、还需要持续学习和进步的企业，合肥供水集团愿意追随先进标杆企业的步伐，在科学与人性的道路上持续探索，为实现“可复制的”合肥供水管理模式，为光大“贴心小棉袄”的文化精神而奋力前行。

《老子》第六十四章说：“慎终如始，则无败事。”

我们谨记，我们共勉。

[1]吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯：《基业长青》，中信出版社，2002年5月，第115页。

[2]马林诺夫斯基：《文化论》，华夏出版社，2001年1月，第101页。

[3]埃德加·沙因：《组织文化与领导力》，中国人民大学出版社，2011年3月，第260页。

[4]胡泳、郝亚洲：《张瑞敏思考实录》，机械工业出版社，2014年1月。

[5]丹尼尔·雷恩、阿琴G.贝德安：《管理思想史》，中国人民大学出版社，2009年3月，第13页。