招投标交易平台ABCD分类及供应商管理策略

作为有众多建设与采购任务的国有企业，廉洁建设与预防腐败的任务很重，有时候甚至会“防不胜防”。为了彻底打破廉洁建设方面的“被动”局面，彻底清除建设与采购领域可能的腐败行为，自2010年开始，合肥供水集团严格按照“大建设”模式，主动打破“潜规则”及利益机制，所有项目均进行公开招标，通过媒体向社会公布供水工程招标方式、资格条件，所有项目均实现透明招投标，防止项目采购过程中的“权力寻租”。同时，还运用约谈、黑名单等手段，加强对中标单位的考核和评定，强化“标前、标中、标后”立体化的防控监管体系，“细化标前、透明招标、严把标后”，重点通过全面推行ABCD分级管理，从根本上铲除了腐败滋生的土壤。

2010年12月31日，合肥供水在《合肥日报》《合肥晚报》上刊登专版，向全社会公布供水工程材料招标方式、投标资格条件及相关要求（业主需求）以及合格供方及中标单位名单，引起良好的社会反响。此后，合肥供水在招标领域做了一系列的创新探索。

一是成立“招标中心”，强化平台功能建设。2012年，合肥供水将原来的“采购供应中心”更名为“招标中心”，取消了其材料供应职能，定位为专门的“招投标交易平台”，所有项目均进行公开招标，实行“六分开”制度，实现了管理集中化、体系规范化，实行公开、阳光、透明招投标。

二是以标准化建设为抓手，加强相关制度设计与实施。2013年，根据招标中心一年运作的经验教训，合肥供水进一步加强招投标管理工作，通过借鉴合肥市招投标中心的管理模式和各项管理制度，按照就近、类似原则，试行“相似相近搭配、相似远近搭配”的“合并同类项”打包招标方法，大大降低了采购成本，提高了采购节约率，在制度建设方面迈出了一大步。同时，合肥供水按照“顺着来”“倒着查”的工作方法，重新梳理招标采购工作流程，以“找节点、提效率”为出发点，完善了《招标采购控制程序》《招标采购流程》《评标专家管理规定》《合同会签流程》《标后管理规定》等一系列招标采购程序文件。通过多年的持续创新探索，合肥供水集团的一些先进招标做法也被合肥市招投标中心吸收采纳。

三是加强现场管理与过程管理。按照惩防体系建设要求，明确招标中心的“平台”定位，“找甲方、抓节点、搞对接”，既要完善制度建设、规范制度操作，也要切实做好交易现场的有形监管。在实践中，招投标全过程严格按照程序进行操作。比如，招投标现场操作透明化，严格纪律公正办理，专门设置了开标室、评标室，配置监控系统和录音设备，对整个开标过程进行录像、录音，可通过办公系统随时查看开标现场情况，也可在任意时间调看监控视频。设备的投入起到了现场监督的效果，营造了透明、公开、有序的交易环境。进入招标程序时，招标专员严格按照招标文件规定时间内参与项目开、评标；招标公示期间，投标人如有疑问，招标专员将严格按照招标规定时间周密倒排日期，根据客观事实情况在规定时间内进行答疑。

在合肥市公管局确定预中标人后，由市纪委督察室带队，市公管局和合肥供水集团相关人员组成考察队对预中标单位进行实地考察。考察过程中合肥供水按照党风廉洁要求，由纪委出函要求考察人员不得接受厂家吃请和任何礼物馈赠。实地考察是过程管理的重要环节，对于中标单位资质、能力及标后管理意义重大。在这一过程中，我们经常发现在各个方面存在问题的预中标单位。比如，2014年10月，巢湖市第三水厂工程设计项目招标，经实地考察，中标单位南京某公司存在业绩造假行为，随后该单位主动放弃中标资格；2014年11月，在三水厂一期滤池改造土建、安装工程招标中，经实地考察，预中标单位江西某公司存在业绩和项目经理造假，被取消预中标资格；合肥市徽州大道等3个供水管道建设项目招标过程中，发现江西某公司投标文件有作假嫌疑，通过实地考察，掌握了其弄虚作假证据，并提交合肥市公管局，取消其中标资格，没收投标保证金，计入不良行为记录，停止一年投标资格，并在省市媒体予以公布，起到了很好的震慑作用。(www.xing528.com)

四是引入ABCD方法加强对供应商的考核管理。2013年开始，合肥供水实行了标后管理ABCD考评全覆盖，招标中心与各职能部门以及供水质监站联动，按照PDCA管理模式，加大对标后的管理和监督，抓好对标后产品的跟踪、抽查、检测，全力推进供水工程又好又快的发展。2014年，合肥供水进一步明确招投标交易“平台”的职能定位，对所有大宗材料从价格、质量、服务三个方面进行考核，并根据考核结果对应ABCD对各供应商进行分类。从对施工、供货质量、工期、服务等方面履约情况进行ABCD综合评价，年度内被评为A级次数最多的中标单位列为“优选供应商”。在下一年度邀请招标、询价谈判和比价等招标中，可优先参加投标。以得分分级作为供应商延期供货或停止供货的标准和依据，A级可以延期供货，B级正常参与比价，C级进行约谈，D级则实行“突然死亡法”，停止供货。通过“鼓励A级、维护B级、警告C级、淘汰D级”的做法，畅通质优产品供货渠道，提升供水民生工程质量的目的。

营业中心水表标后管理经验做法

水表标后ABCD考核法：2015年6月，集团公司2015年第14次总经理办公会审批通过了《水表供应商综合评价手册》，2016年5月，营业中心牵头对《水表供应商综合评价管理办法》重新修订，期间按照标准化要求，与纪检监察室、招标中心、供水工程质量监督站及三欣公司多次讨论、交流，前后共计修改10余次，将标后评价考核模式细化为供货前的第三方检测、供货期间的标后考核评价两部分内容，并对招标全过程中涉及的部门做了明确的职责与权限说明，实现对供应商的服务质量、抽检合格率、移交合格率、产品质量及第三方送检等标后管理指标量化考核，与供应商现场评价、打分、考核机制，建立水表运行、考核、评级、月度供货数分配的动态机制。通过每月对水表供应商考评打分，通过ABCD等级确定“固定供货比例”、考评分数确定“浮动供货比例”的激励方式，建立了月度动态变更供货份额机制，该方式不仅要求供应商努力提高考评等级，同时要求努力拉大与其他供应商的分数差距，最大限度地激励了供应商之间的良性竞争，努力营造了水表供应商之间不断自我加压、竞争超越的良好氛围，为水表计量的平稳运行提供了有力保障。

“我们公司现在针对招标这一块，不是个人拍板而是集体决议，每周召开例会，然后对所有的招标项目进行一个数量综合，然后集体决议项目需求、资格设置是否合理，是否报送到外面去招标。”招标中心负责人说。