“我给领导打打分”：不唯分，不唯上，只唯实

2014年6月，继“我给领导提意见”活动之后，为深入推进和巩固“我给领导提意见”活动及成果，不断丰富和创新集团公司党的群众路线教育实践活动的载体，根据合肥供水集团《人才队伍建设考核办法》《科职及以上管理人员后备人选管理办法》等规定，经研究决定，在全公司范围内开展“我给领导打打分”活动，对集团公司科职及以上管理人员进行民主评议，建立健全后备干部人才库。

2015年，为了巩固党的群众路线教育活动成果，结合公司“两个坚持、两个反对、一个提升”的“221”指导思想，切实做好“要真的不要假的，要实的不要虚的”，真正实现“人际关系简单化”。经集团公司2015年6月24日党委会研究决定，在集团公司范围内继续开展“我给领导打打分”活动，广泛征求职工意见、建议，对集团公司副科职及以上管理人员进行民主评议，同时，进一步健全后备干部人才库。

2016年，自“两学一做”学习教育开展以来，按照中央、省委、市委和市国资委党委的统一部署，合肥供水集团党委充分认识到开展“两学一做”学习教育的重大意义，将“两学一做”作为党建工作的龙头任务，尽好责、抓到位、见实效。在规定动作稳步推进的基础上，按照“要真的不要假的，要实的不要虚的”原则，由领导班子带队，合肥供水集团深入开展了“两学一做”学习教育的特色活动——“我给领导打打分”。2015年，公司沿用2014年做法；2016年，公司沿用2014年、2015年基本方法，设立了“提前预告”“单独投票”“单独谈话”等环节，突显“上下衔接”部门之间的客观评价，在此基础上创新形式“一对一‘背对背’谈心谈话”。2016年的“我给领导打打分”活动，按照考核预告、领导动员、民主测评、民主推荐、一对一“背对背”谈心谈话五个步骤依次进行。

（1）提前发布考核预告，确保员工知晓率。考核前，由协调小组办公室给考核单位（部门）主要负责人发送考核预告，并要求考核单位、部门于考核前三天在公示栏张贴“考核预告”。“考核预告”清晰、明确说明考核开展的时间和内容，公布考核带队领导名单和联系电话，同时公布意见征集邮箱，鼓励员工通过各种方式提出意见建议。确保全员知晓考核的时间、方式、程序，同时为员工提供充分的思考和酝酿时间，多平台、多载体、多方式畅通员工诉求通道，确保考核能将员工反响强烈、职工关注度高的意见、建议收集上来。

（2）带队领导广泛动员，充分调动全员参与的积极性。活动之前，以公司领导班子党建工作联系点为基础，由组织部协调安排，在活动开始前由带队领导进行动员讲话，进一步破除广大员工的思想顾虑，提高职工的思想重视程度，充分调动大家参与的积极性和主动性，本着对公司高度负责的态度实事求是、客观公正地行使自身权利，提出个人想法和建议。党委书记、董事长方振在2014年的一次会议上谈到“我给领导打打分”时，还与大家分享过这样一句话：“企业是锅，员工是水，干部是米，工作热情是火，领导是勺子，不断搅动，才能交流融合。”

（3）量化考核指标，广泛开展民主评议。由公司组织部（人力资源部）牵头，量化考核指标，科学制定了《中层管理人员民主测评表》《科职管理人员民主测评表》《服务对象民主测评表》。根据不同岗位的员工，准确设定不同的测评对象，对集团公司全部副科职及以上管理人员客观、精确地进行民主测评。测评时，3～5人一组在独立的办公室填写测评表，其他人员在会议室等候，测评小组成员现场监督。民主测评设投票箱进行单独投票，过程中采取无记名打分的方式，分小组、划区域完成测评，测评人员之间、测评人员与候测评人员互不干扰，一组测评结束后将测评表投入投票箱，另一组依次进行，充分保证员工测评的私密性和测评结果的公正性。

（4）打破框框、择优推荐，民主推荐、重绩遵廉。近年来，合肥供水十分注重通过绩效考核ABCD工作法将优秀的、能干事的、踏踏实实的和富有激情的同事突出来，形成以管理和工作能力为标准的用人导向。在民主测评中，广大员工充分考虑被推荐人的工作实绩，以及他们在党风廉政建设中的表现，择优推荐后备干部人选。

原总经济师的郑伟萍说：

“后备干部的推选都是背靠背，被推选上来的应该说都是有群众基础的。我们推后备干部不像原来，都是需要的时候，领导才去考核，如果没有什么太大变动的话，员工也知道领导来了就考核打分。现在的这个‘推’，是在单位中寻找，没有指向性的，就让你推你们觉得谁不错，就是这样推上来的。而且我们下去打推荐表的时候都是五个人一组，其实像这个位置最多坐三个人，五个人一组上来推，推过以后表投到箱子里面，我们是这样做的。现在推上来的群众基础各方面都比较好，推上来的在一年当中使用的时候是优先考虑的。如果这个地方缺干部，优先考虑他们。”

（5）一对一“背靠背”谈心谈话，倾听员工最深层次的声音。考核最后，由带队领导与科职及以上管理人员进行一对一“背靠背”谈心谈话，由考核工作组与班长及员工代表谈话。通过谈话，充分了解现有管理人员及广大员工的工作能力和水平，同时最大程度收集员工从企业管理、流程优化、员工教育等方面的合理化意见和建议，为下一步“两学一做”学习教育的深入开展奠定坚实基础。

2016年打分活动的量化指标，从德（20分）、能（20分）、勤（10分）、绩（30分）、廉（20分）五个方面设计。其中，“德”包括理想信念、理论素养、大局意识、原则性等，以及知人善任、处事公道、作风民主等，各占10分；“能”包括组织领导、协调计划决策能力、开拓创新能力，以及业务知识掌握运用、调研综合分析等，各占10分；“勤”表现在工作作风勤奋、敬业等方面，占10分；“绩”包括完成工作的数量、质量，以及工作效率和工作总体绩效等，各占15分；“廉”包括清正廉洁、遵纪守法、执行规章制度情况等，占20分。除了打分之外，还有一个“工作中存在突出问题的民主评议”活动，下面两个表格就是两家单位员工对管理干部的评议情况：

2016年对管理干部的评议情况

2016年第二家下属单位对管理干部的评议情况

值得一提的是，在2016年“我给领导打打分”中，参与测评的109位中层管理人员平均分数在95.24，最高分100分，最低分79.18分；参与测评的169位科职管理人员平均分数为92.80，其中最高分100分，最低分72.24分；参与测评的110位服务对象平均分数为95.55，最高分为98.09分，最低分是94.06分。从这个数据中我们可以得知，中层管理人员之间、科职管理人员之间的分数存在一定差距，但整体形势向好。通过这项活动，让公司及时、准确地了解中层与科职管理人员在日常工作中的表现，听取职工意见和建议，督促一些在工作作风和工作方式上需要改进的管理人员做出调整，切实做到“不唯分，不唯上，只唯实”。

2016年“我给领导打打分”活动分数情况一览表

与一般单位干部考核与评价不同的是，“我给领导打打分”活动还一定会伴随着与考评单位的管理人员和员工的一对一“背靠背”的谈心谈话活动，通过谈心谈话，倾听员工最真实的声音。谈话内容为：听取对集团公司领导班子及成员的意见和建议，听取对本单位、部门班子及成员的意见和建议，听取对服务对象的意见和建议，听取职工平时不敢讲、不愿讲的心里话、真心话。考核最后，由带队领导与科职及以上管理人员进行一对一“背靠背”谈心谈话，由考核工作组与班长及员工代表谈话。通过谈话充分了解现有管理人员及广大员工的工作能力和水平，同时最大程度收集员工从企业管理、流程优化、员工教育等各方面的合理化意见和建议。(www.xing528.com)

这样的活动，与“我给领导提意见”一样，会面对面地、更为深入和透彻地了解到员工的需求和心声。2016年的活动中，公司成立了10组以领导班子成员为组长的考核组，46个单位（部门）全覆盖考核，在与员工的谈心谈话中共收集到意见和建议266条。比如，以方振为带队领导，王冠军、邵行红为小组成员的第一组到水质检测中心、万安监理公司，与管理人员和职工进行沟通和交流，听取大家对工作生活和公司的意见和建议。下面是他们与水质检测中心的同事谈心谈话时听取的部分意见和建议：

1.集团公司大方向比较明确，体现在水质检测中心工作中，希望在下一步独立核算之后，能进一步发挥员工特别是年轻员工的积极性和主动性，依靠先进的检测设备、仪器，研究有益于集团水质管理的新课题，从当前重复繁重的日常检测项目中解放出来。

2.新进的研究生和博士，理论知识水平很高，专业操作上手很快，希望到水厂的岗位锻炼实习，尽快提高实操水平。

3.用户办事流程还是较为繁琐，建议在“一站式”服务建设过程中，不要只为完善流程而编订制度，应由相关部门（直接牵头部门）与用户面对面对接，查摆节点，精简流程。

4.建议进一步明确各业务单位的“边界”职责，目前个别部门还存在“本位主义”现象，不敢担责、遇事推诿，倒查追究之后，不查找自身问题，对推动企业发展害处很大。

5.《绩效考核办法》的出发点很好，鼓励先进很好，但在鼓励先进的同时，还要求互评出C级、D级员工，因不在同一科室，难以避免会存在“人情分”；而且，存在“做得越多、错的可能性越大，评为C级、D级的机会也会更大”，建议公司修订C级、D级的评价指导办法。

总工程师高和气带队到某单位，大家反映的情况如下：

1.集团公司越来越好，职工体检做得很好，尊重老员工，事情摆在桌面，打分很细，职工一致支持。

2.工资不高，发放时间不准时；降温费太低；劳务派遣干得好的，能否转为正式工？内勤员工不参加星级员工评定，没有外勤补助。

3.远传表劳动量非常大，公司应成立自己的维护队伍，掌握核心技术。

4.输卡工作量大，主要是电话量大，用户查户号、查底数，建议增加人。

5.抄表人员请假、报工伤、生孩子等手续，每个月要跑一次，都是家里人在跑，公司能否安排专人做这些事情。

如同“我给领导提意见”活动一样，通过对谈话内容的整理、汇总，将员工反响强烈、关注度高的问题收集起来，制定详细的整改方案，明确整改责任和整改时限，层层分解落实。

从理论上看，员工建言行为是企业组织行为研究的重要领域。最早进行建言行为研究的学者，是阿尔伯特·O·赫希曼先生。他认为，员工在工作场所一般会采取两种方式来发泄自己对组织的“不满”：一种是离职或换岗，一种是建言行为。所谓“建言行为”，就是通过向管理者表达自己的意见和建议的方式，试图改变自身或工作环境的现状。从工作实践看，与离职或换岗相比，建言行为更多是一种积极的、试图从根本上解决现实困境的方式，而不仅是离职、换岗等消极逃避行为。^[7]这样的行为，其实既有利于企业，也有利于员工个人。因为与其他行为相比，建言是建设性的且主动的行为。