严格履行PDCA循环，做我所写、写我所做策略优化

要借助贯标工作形成标准化管理在各项工作中的全覆盖，是一项重大而艰巨的任务。熟知企业工作的人都知道，企业制度建设的过程，实际上是企业组织与员工个体之间、企业的各组成部分之间或是员工个体之间的一个权责利博弈的过程，从根本上讲，是一种约束与反约束、规范与反规范的“斗争”。因为人的天性是追求“自由”甚至“好逸恶劳”的，而企业的制度设计永远以“效率”为最高目标。尤其是在供水行业这样一个相对缺乏制度意识和科学管理意识的传统国有企业，制度建设上的任何进步，都会遇到来自组织文化的惯性和员工个人工作习惯的阻碍。而且在很多时候，这些习惯并不是全无道理的，尤其当你面对一个庞大的群体以及他们所拥有的根深蒂固的习惯之时。

但是从另一方面，我们又深知文明的本质是规则，一家企业要保持基业长青，最核心的问题是如何创建并实施可持续、可复制的制度体系，从而延续公司的生命。关于这一点，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中说得很透彻：

拥有伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，并在任何一位领袖的带领下、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”……高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打入市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，也不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。^[4]

正是基于这样的思考，合肥供水集团希望以“筚路蓝缕，以启山林”的精神，为公司创建一种持久的制度。所以，尽管下定决心要通过持续的标准化建设撑起公司科学管理的“大厦”，但并没有采取急功近利的做法，也不奢望能够在三五年内“毕其功于一役”，而是将科学管理视为企业必须经历的一个“长跑”甚至是“马拉松”。合肥供水集团“从长计议”战略思想，体现在三个方面：

一是解决管理者尤其是中层管理人员的思想认识问题，要让他们充分认识和理解贯标工作的重要性，贯标的核心目标其实是转变管理理念和工作方式，自觉地将程序规范贯穿于日常工作之中，真正建立“全员、全企业、全过程”的全面质量管理体系，为企业发展筑实打牢管理的根基，打造“百年优质供水精品工程”和“贴心小棉袄”精品品牌。正如与泰勒齐名的早期管理学家哈里顿·埃默森所说，“良好的效果绝不是偶尔碰运气得到的，标准化生产可能带来优秀的成果”。^[5]

二是解决方向问题，即以贯标为抓手推进企业的标准化建设，要紧紧围绕“生产—保障—服务”这条主线，将标准化建设与科学管理的方向聚焦于合肥供水的生产管理、供水管理、营收管理、供水服务、工程建设、综合职能管理和业绩管理等基本方向上，切实提升这些层面的管理水平。

三是解决切入点问题，即要从工作方法和手边的事情入手，注重标准化、程序化和PDCA循环管理机制，贯标工作与日常工作的有机结合，有效促进工作方式方法的改进，加强各项工作事前、事中、事后的过程控制和预防管理，建立工作有记录、过程可监控、结果可测量、绩效可考核的持续改进机制。

基于这样的思考，合肥供水集团确定了在标准化建设中不断试错、持续改进的PDCA循环机制，让制度建设永远在路上！

在企业创新发展的过程中，合肥供水集团引入PDCA管理思想，并经过多年实践成为集团管理的特色。在PDCA思想指导下，合肥供水所有的工作都按照闭合式循环流程进行，在ISO9001质量管理、党群工作、安全生产标准化体系建设过程中，通过制订各类程序性文件对各项工作进行过程监控，尤其加强了事前对各项工作的质量管理，明确各类工作完成时限和具体措施；突出了事中监控，有质量记录查看各项工作是否按目标执行，实现了全过程跟踪。

下面列出的是合肥供水实施标准化建设PDCA循环的简要“编年史”：

•2012年

10月17～18日研讨会确定“全盘否定，推倒重来”以后，截至12月中下旬，合肥供水集团先后召开集中研讨和专题研讨会21次，是又一次大规模、全覆盖式的标准化建设的科学研讨活动，体现了领导班子全力推进ISO质量管理体系重建、流程再造工程的决心，以及以标准化建设优异成绩推进企业管理和服务水平大提升的信心。供水集团党委在研讨活动中认为，研讨活动的目标就是要以ISO质量管理体系重建为契机，有效地引入标准化管理理念，严格按照PDCA循环要求，大力开展业务流程再造“效能革命”，改变过去不良的传统管理陋习，建立符合合肥供水发展实际的现代化企业管理模式。

研讨活动中，通过“几上几下”，深入查摆问题，按篇章、分专题对77个程序文件内容及过程节点控制情况进行深入研讨、仔细推敲，尤其是对发现的部门之间的节点问题、传统管理存在的难点问题进行了深入剖析，从而确保了程序文件的合理性、有效性和可操作性，有效促进了企业管理和服务水平的不断提升。

•2013年

2月1日，经过近半年、200多次“几上几下”的深入研讨，举行了“ISO9001质量管理与党群工作标准化建设”两套体系文件运行发布会。过程中反复强调，贯标体系文件只有发布之日，没有结束之时，要求各部门、单位要真正做到三点：一是以贯标工作为抓手，坚持将体系文件覆盖到工作的各个方面、各个节点，真正实现“从实践中来、回实践中去”“做我所写、写我所做”。二是要以信息化建设为平台，进一步梳理问题，简化工作流程，全方位做好供水生产、服务工作。三是要快速有效地完成党群工作标准化建设体系及ISO9001质量管理体系三级文件的编制工作。

•2014年

4月3日，在参与集团公司党的群众路线教育实践活动以及“我给领导提意见”活动中，合肥供水集团党委对标准化和科学管理工作提出三个要求：

第一，明确2014年为“精细化管理和流程再造年”的目标，继续实施标准化、精细化战略。近三年来合肥供水以贯标工作为抓手，符合现代企业改革发展管理的客观需求，也契合合肥供水发展实际。因此，要坚持贯标这一“总抓手”，通过“精细化管理和流程再造年”等一系列发展战略的全面实施，积极探索和努力构建符合合肥供水发展实际的城市供水管理新模式。

第二，不是为了贯标而贯标，更不是为了简单地通过认证，而是要实实在在地将标准化管理理念落实到企业发展的方方面面，实现真正意义上的贯标工作在企业的全覆盖。但是，在实际的生产经营管理中，仍存在很多不足，需持续改进。

第三，标准化管理是一门管理科学，抓贯标工作更要讲究方式、方法，要灵活运用好PDCA循环这一科学理念，主动把握好全局，统筹策划、有效推进；要多方面沟通交流，广泛听取意见和建议，善于在最大程度范围内获取各种资源支持，充分发挥好每一名内审员的骨干作用。

•2015年

标准化建设的PDCA循环活动进一步深入到各个经营管理系统。3月份，合肥供水集团进行“制水生产”“供水服务”“财务营收”等集团经营管理核心职能的“体系文件”审查研讨，将工作重点落实在三个方面：第一，是否形成了PDCA循环？第二，是否突出了全过程？比如，供水生产方面如何突出对原水供应、制水过程等全过程的控制与管理，以全面实现“水质优”和“水压足”两大关键指标。第三，流程节点设计与控制是否合理、做到全覆盖？流程节点的职责界定与描述是否明确？关键流程节点建立的支持文件是否具有可操作性等。通过此次审查活动，合肥供水进一步确立了标准化建设的三项基本原则：

第一，在流程再造过程中要充分体现“简政、放权、明责”的基本原则，切实将“把方便留给用户、把困难留给自己”这一服务理念贯穿到各项业务流程再造的始终，持续改进。(www.xing528.com)

第二，文件编制要“做我所写、写我所做”，坚决不搞“两张皮”；各单位、部门要清楚界定责任，管好自己的“一亩三分地”，做好制度的顶层设计，严格按照PDCA循环管理要求，每个业务流程设计都要体现“C（Check，监督）”环节。

第三，今后的体系运行监管要“正着来、倒着查”。在今后的运行当中，除了正常的持续改进外，日常工作中不该出问题的事情出了问题，对照体系文件描述的内容追究责任，要严格贯彻和落实好“在贯标当中发现人才、使用干部、处分人员”这一原则。

实际上，到2015年，合肥供水集团的标准化建设已经大大超越了“质量管理体系认证”工作，深入到经营管理活动的具体制度和方法的制定与改善中。比如，为强化标准化的实施，我们发挥标准办龙头作用，开展ISO及党群工作标准化体系联合内审工作，由总经理任组长、总经济师任副组长，从全公司范围内抽调专业内审人员组成内审小组，历时半个月时间，对集团43个单位、部门及27个基层党组织进行全覆盖式内审。我们认为，这样的标准化建设，才是真正的“做我所写、写我所做”，也才会真正对管理变革有实际意义。

2015年，根据ISO质量管理体系流程再造及标准化建设工作的需要，合肥供水集团撤销了贯标工作领导小组，成立了标准化委员会（下设办公室），全面强化标准化工作的管理。同时，创新建立了标准化体系评价改进长效机制，每年1次对标准化文件进行评审、优化和持续改进，为集团公司决策提出建议，确保标准化体系持续改进，确保PDCA循环贯穿始终。

比如，2015年5月5日召开的对供水服务中心、二次供水管理中心相关程序及支持文件审查会上，大家在讨论到劳务派遣工作时，结合《“贴心小棉袄”热线月度绩效考核实施办法》认为，这项工作对其他单位、部门加强劳务派遣人员的绩效管理工作具有一定的参考意义，各相关单位、部门应以此为参考模板，结合工作实际，尽快拿出本单位、部门劳务派遣人员的绩效考核方案。同时，在岗位职责界定上，大家认为要进一步明确热线坐席工作职责，强化班长对客户发展中心、营业中心、二次供水管理中心、供水所及三欣市政公司等所有窗口单位二级平台的协调监督。在绩效考核分配上，要打破原有的“普惠制”考核模式，实行A、B、C、D差别化绩效考核，注重对年度绩效优异的个人予以重点奖励，以鼓励“多劳多得”，实现“干好干坏不一样”。

又如，就如何进一步做好、做实二次供水设备供应商综合评价工作，大家共同认为要明确标前、标中、标后考核责任单位，细化和量化每个阶段的考核指标，体现对二次供水设备供应商供应服务活动的可控性。同时，必须加强纪律要求，增强工作人员廉洁从业意识，在标前、标中及标后管理过程中，严禁工作人员接受和参加供应商等相关利益方组织提供的吃请、财物和娱乐等活动。

而随着标准化建设活动的深入持续进行，集团各单位、部门也在这方面做出了较多成绩。比如，二水厂创新建立了“岗位工作任务清单制”，对各个科室、生产岗位职责和业务流程进行梳理分解，梳理出各项记录150个，按照职责分配到科室、班组、岗位，梳理制定全年及月度工作计划62项。将计划模块化、简单化，形成《月度岗位工作任务目录清单》，发到各科室、班组及岗位。每个计划根据生产需求均有细化的实施方案，由青年员工负责实施，由老师傅监督，责任到人。每月中旬，结合实际工作需求对本月计划中的临时性工作、专项工作以及需要提高改进的工作及时修订、适时调整。每月末，结合当月工作完成情况，对三个标准化工作的执行及计划完成情况进行检查、分析、总结，补缺补差，对于不足之处整改落实。通过对三个标准化体系文件的反复梳理，精简工作流程，提高办事效率，避免重复性的工作，真正把三个标准化体系有机统一起来，每位员工对全厂工作一目了然，只要把自身的任务清单完成了，全厂工作也就完成了。

为了进一步强化PDCA循环管理，使其真正发挥作用，合肥供水集团在过程中创造并坚持了“正着来，倒着查”的工作机制。“正着来”，就是日常工作正常开展，成功运行的工作直接进入下一个循环；“倒着查”就是出现问题的环节，首先由纪检监察室介入调查过程事实，再往前倒推责任节点，由结果倒推中间过程及顶层设计，在体制建设、执行过程以及全过程监督中，找出责任节点，查实问题根源，最大程度减少基层单位负担。同时，以“模拟用户”和“第三方”角度，灵活采取对标问答、盲样实操、突击检查、模拟演练等形式，对标准化体系运行情况进行“正着来、倒着查”。

对于查出来或运营中表现出来的突出问题，在全公司范围内开展大讨论，征求意见，进行总结分析，是制度问题就修改制度，是流程问题就梳理流程，是管理问题就启动问责机制。对于方案效果不显著的或实施过程中出现的问题进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。合肥供水集团先后开展了“提升优质服务、提高廉政风险防控能力”“讲真话、办实事，解决最后一公里”“不轻易说‘不’”“水表校验投诉”等多个讨论活动。

“两提”大讨论活动

2012年12月19日，本着公开、公平、公正的原则，合肥供水集团主动自我审视，开展了以“提升优质服务、提高廉政风险防控能力”为主题的大讨论活动。各单位、部门立足本职工作，注重细节，深化根源，查摆问题，剖析原因，强化整改，历经2个多月的时间，共提出了12类45项意见和建议，并逐一加以整改。

2013年8月28日，合肥供水集团以“一站式服务”为主题，再次掀起“两提”大讨论新高潮。为将讨论做细做实，主动征求用户对供水服务工作的意见和建议，要求各单位、部门进一步增强责任感和紧迫感，按照标准化建设要求，在职责不清、效率不高等方面查找问题，在职工精神面貌、服务意识、办事效率、工作作风等方面认真落实“查摆找补”。共梳理意见建议6类32项，针对查找出来的问题，深入研讨，制定对策，逐一进行落实。

2014年9月9日～11日，合肥供水集团正式启动“讲真话、办实事，解决‘最后一公里’”大讨论大改进活动，坚持“从群众中来到群众中去”的工作方法，最大限度地发挥全体职工群众参与的积极性。活动以问卷调查形式开展，活动调查问卷由10道题组成，简洁明了，直击问题要害，充分体现出合肥供水集团党委“讲真话、办实事，解决‘最后一公里’”的决心。在问卷设计前期，组织精干力量，通过走访调研、个别访谈等多种形式，充分了解集团公司目前存在的问题；以党支部为单位开展活动，邀请全体职工积极参与，提出宝贵意见，充分保障全体职工群众的知情权和参与权。此次大讨论活动共收回有效调查问卷1747份，查找了突出问题，了解了真实想法，后期将根据实际情况制定方案措施，解决实际问题。

“问政·合肥”，切实做好“最后一米”工作

2014年11月25日，合肥供水集团参加了由市纪委监察局、市纠风办、合肥电视台等举办的“问政·合肥——政风行风面对面”栏目。在栏目录制前，认真“备考”，提前“热身”，分类梳理“12345”市长热线、政务直通车、供水投诉监督电话、服务热线等途径反映的热点、难点问题，共自查8大类86个问题。在栏目录制中，对视频短片、“12345”市长热线、群众提出的问题不躲不避、耐心解答、勇担责任，并做出整改承诺，现场74名观众进行测评打分，合肥供水集团最终获得93.743的高分。在栏目录制后，立行立改，采取“一案一结”的方式，对存在的问题逐一核查，分析问题的原因，在3个工作日内全部整改到位。对有关责任人进行严肃处理，上至董事长、总经理，下到普通抄表人员和工程施工人员，以及涉及的7个部门全部处理到位。针对查找和暴露出的行风问题，进一步梳理业务流程，简化办事环节，提高工作标准和服务水平，切实做好服务用户的“最后一米”。

“水表校验投诉”大讨论

2015年4月8日，有一个用户反映水表校验的问题引起投诉，合肥供水集团立即要求纪检监察室调查核实，并开展了大讨论活动。在本次大讨论活动中，相关窗口部门进一步梳理现有的水表校验工作的流程和规章制度，就制度执行力提升问题进行了深入探讨。大讨论活动还结合了合肥供水积极倡导的“标准化、模块化、简单化、信息化”建设和“学万达”活动，依据标准化建设体系文件，就如何贯彻各项标准化制度提出合理化意见与建议，共汇总整理意见和建议272条。

从整体看，近年来合肥供水集团在企业标准化建设方面着力甚多，但我们也深知，这一过程中一直伴随着各种议论甚至怀疑，但集团全体始终秉持的一个坚定信念就是：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。我们看到了制度建设过程中的问题，也同样看到了制度的制定与执行过程中可喜的进展。对此，郭星这样评价：

“肯定是有变化，而且肯定有很大的变化，不光是文件编得好，因为编文件的过程也是学习的过程。那么多部门和单位，可能也有文件编得一般的，也有编得好但还没做好的，但总体是好的。有的干部见到我说，这个事情我们编到文件中了，但还没有做。这说明什么呢？说明他已经注意到，要按照文件的要求去做，我觉得这就是进步。我目前在抓的执行力，就是要抓制度建设方面的执行力。”

在接受外部专家访谈时，一位中层管理者这样说：“这么多年，PDCA循环逐渐地融入我们的生活、工作，包括企业管理的方方面面。标准化建设不是一成不变的，而是随着企业的持续变革而调整。而不变的是什么呢？不变的就是不管怎样变化，都需要经过PDCA的过程，这种思路和精神已经成为我们全体员工和领导层的共识，也给我们整个企业的精神面貌和大家的工作方式方法、整个工作绩效方面带来了提升。”

正如这位同事所说，从企业现实看，合肥供水集团在标准化建设和PDCA循环方面还刚刚起步，而且毋庸讳言，这样的做法迄今为止还有很多同事持怀疑态度。但难得的是，在不经意、不理解中，甚至在质疑的过程中，这种科学化的思维和行为模式，已经渐渐成为集团员工思考每一项工作的首要方法。甚至可以这么说，近年来，PDCA循环是合肥供水集团管理的核心和根本，这一思想和理念已经慢慢刻在骨子里、融进血液里、体现在行动中。

正如《迪士尼之梦》的作者理查德·席克尔所说，“（迪士尼）最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止，从不回顾，从无结束……”