全盘否定，重构未来

管理是经营的基础与保障，因为有了经营的需求，企业的管理职能才逐渐发展起来。以“贴心小棉袄”为核心导向的经营与服务体系的建设，首先需要在很大程度上进行管理变革。所以，从2010年创新发展以来，崇尚科学管理和制度理性，千方百计地实施企业经营管理工作的标准化建设以提升组织效率，一直是合肥供水集团孜孜以求的。我们一直希望通过科学制度的设计与实施，不断满足企业经营管理的需求，持续建立标准化、规范化、执行力强的科学管理体系，形成以制度管人、依制度办事的工作机制。尽管迄今为止，我们并没有完成科学化和标准化的任务，甚至在很多方面还存在不少问题，但亲历者都知道，我们从中获益了良多。

那么，到底什么是“科学管理”？时至今日，我们应该怎样看待“科学管理”？下面先从对“科学管理之父”泰勒所写的《科学管理原理》一书的学习和体会谈起：

弗雷德里克·温斯洛·泰勒，1856年3月20日出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。1874年，考入哈佛大学法律系，不久因眼疾辍学。1875年，进入费城恩特普里斯水压工厂当模具工和机工学徒。1878年，转入费城米德维尔钢铁公司工作，从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职，一直干到1890年。1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，为以后创建科学管理原理奠定了基础。

为什么要实施“科学管理”？泰勒说：

“每一代人都发挥各自的智慧，为各行各业中的各项工作找到了比以前更高效的方法。因此，从广义上说，目前所采用的那些方法，是各行各业自创立以来不断进化发展形成的最合适、最好用的方法。尽管如此，只有熟悉了解这些行业的人才能充分地认识到，所有行业所有员工所采用的方法几乎不可能是一样的。相反，每项工作可能采用了50或者100种不同的办法，而不是普遍采用其中的一种办法并将其作为行业标准……我们所采用的是通过口头相授的方式，或者更多的是通过无意识的观察习得的方式。实际上，这些方法从未经过系统整理和分析……”^[1]

“科学管理”的任务是什么？泰勒先生说得很明白，因为有史以来的口口相传等原因，每一个行业中的每一项工作，都形成了“自以为是”的经验式方法，而“科学管理”的任务就是通过反复地实验，找到一种“行业标准”。那么，怎样才能实施“科学管理”呢？泰勒先生认为，关键是管理者。

“管理者要承担的新任务可以概括为以下四个方面：第一，研发出一套工人操作中每一个环节的科学方法，以替代过去单凭经验行事的方法；第二，科学地挑选工人进行培训，促其成长，而过去是任工人自己挑选工作、自我培训；第三，与工人密切合作，以确保一切事务都是按照已形成的科学原则进行；第四，管理层和工人在工作和职责的划分上应是大体同等的。管理层应该承担起那些自己比工人更胜任的工作，而不是像过去一样，把几乎所有的工作和大部分的职责都推给工人。”^[2]

“科学管理”能够产生怎样的效果？1898年，泰勒以顾问身份进入伯利恒钢铁公司，在那里进行了“科学管理”的两个著名“试验”，验证了“科学管理”的重大作用。通过“搬运生铁试验”，他发明了科学工作方法，使一个工人一天的工作量由搬运12.5吨变成47吨，工人的劳动报酬由1.15美元提高到1.85美元。通过“铁锨试验”，泰勒发现当工人每锨负重为10千克左右时，他可能完成最大的日铲运量。由此，公司发明了各种不同类型的铁锨，以用于铲运不同的东西。比如“铁矿石比重大，铲运时宜用小锨；碎煤较易滑落，且比重轻，宜用大锨”。《科学管理原理》一书还记载了当时几乎与泰勒先生齐名的吉尔布雷斯先生所做的“砌砖工试验”，结果是“一批经过他挑选并熟练了那套新方法的工人，每人每小时能砌砖350块；而农村来的用老方法的工人的平均速度是每人每小时120块”！^[3]

所以，后世的“现代管理学之父”德鲁克评价这位“科学管理之父”时说，《科学管理原理》的理论无论用在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人所消耗的体力、所受的精神压力减少。同时，销售收入和利润增加，而产品的价格降低了。

以上简要回顾了泰勒与他的“科学管理”，目的是试图说明科学管理、标准化管理的重要性，即充分关注工作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法并实施培训来提升生产效率，实现组织效率的最大化。

对中国企业而言，如何扎扎实实地做好科学管理的工作，依然是我们面临的首要问题。而从供水行业看，与一些走在前面的市场化企业相比，长期的自我封闭、内部循环和经验式管理等，使科学管理更应该成为所有工作的基石。在工作中，中国企业不仅要倡导员工有“工匠精神”，更要倡导企业管理领域有“工匠精神”，即如何通过标准化建设锻造科学规范的管理体系。

2012年10月17～18日，在巢湖市忠庙镇碧桂园酒店，合肥供水集团召开了ISO质量管理体系、党群工作标准化建设研讨会，集中学习研讨ISO质量管理体系及党群工作标准化建设《质量手册》《程序文件》以及企业质量文化架构等，研究部署和全面推进企业贯标工作。会上，对于已经形成的贯标文件，党委书记、董事长方振的态度十分明确：“全盘否定，推倒重来”！

这样的结果，是辛辛苦苦参与贯标工作的干部和职工不理解，也难以接受的。不过，经过两天深入细致的、艰苦的讨论交流，与会人员就下一步的标准化建设工作达成以下共识：

第一，标准化建设的指导思想要清晰。既然要进行标准化建设，就一定要服务于企业目前的经营与管理，要坚决杜绝贯标工作中的“两张皮”现象。如果贯标只做“表面文章”，不能为公司的发展服务，宁可不做这项工作。为此，标准化建设工作首先要找准企业定位、明确企业使命和指导思想，这是工作的重中之重。而从目前看，集团公司的核心任务是，在外部着力提高服务水平，增强用户满意度，提升用户幸福指数；在内部体现人文关怀，增强职工归属感和幸福指数，实现“供水管理上水平、企业发展上台阶”的最终目标。

第二，标准化建设的基本原则要明确。贯标工作要以公司党委会、总经理办公会等议事规则为原则，加强重大事项和节点流程管控，严格按照省市有关规定，建立主要领导、分管领导逐级审批流程，充分发挥“民主决策、集中管理”的优势，提高决策管理水平，彻底破除“两张皮”现象。

第三，标准化建设的流程主线要明了。贯标工作必须以供水工作为主线，管网建设、工程质量、水质检测、报装验收、供水服务等各部门、各工种的一系列程序，要紧紧围绕“生产—保障—服务”展开，建立健全一整套具有规范性、科学性、适用性的管理体系。

第四，标准化建设的过程方法要灵活。贯标工作要立足企业发展全局，找位子、抓节点，正确处理好“程序文件”与“作业指导书”等支持性文件之间的关系，对于重大节点控制“程序文件”描述要清晰，以确保“程序文件”的每个具体环节与相应的“支持性文件”之间一一对应，建立流程合理、运转顺畅、一体化的管理体系。(www.xing528.com)

第五，标准化建设要注重特色，彰显人文关怀。党群工作标准化建设是贯标工作的重大创新点，要按照党章、团章、“工会法”的规定，创新开展党、工、团工作，充分利用标准化建设来推动党建、共青团、工会的发展，并作为此次贯标的重点和特色进行谋划，将“贴心小棉袄”志愿服务活动的品牌理念深入人心。

第六，标准化建设工作要建立奖惩机制，提高执行力。贯标工作要围绕企业发展全局和工作主线，先站在本部门角度策划和编写程序，建立和完善“程序文件”，补缺补差，最后由贯标办及咨询专家策划，确保程序文件架构。同时，建立贯标激励机制，鼓励全体员工参与各项管理活动。

合肥供水集团的ISO质量管理体系认证工作开始于2005年。认证工作取得了较好的成绩，但存在的问题也显而易见，较为严重的“两张皮”问题。那么，怎样客观地认识和看待这个顽固的“两张皮”问题？

第一，做认证是为了改变现状，提升管理，而“写出来”的标准和人们现行的标准之间肯定存在差距。从这个意义上说，“两张皮”是“天生的”，也不仅仅是中国企业的问题。而认证工作和认证之后长期的管理工作中要面对的，就是如何通过像泰勒的科学管理原理一样，将“标准化”的程序贯彻到人们的工作实践中，而且这项工作应该是长期的、持续的。

第二，企业界尤其中国企业界重视ISO认证工作的初衷是为了提升水平，但由于认证工作自身的局限性以及企业自身变革的难度，长期演化下来，往往使得企业产生了一种错觉，就是参与认证工作的重点并不是提升管理水平，而仅是为了得到认证的证书，以有利于对外的经营活动和品牌宣传活动，而是否能够促进和改善管理，人们往往并不放在心上。

第三，毋庸讳言，“两张皮”现象或许与文化传统有着紧密关系。众所周知，中国文化有很多优秀的内涵，但也存在缺乏制度与契约意识等问题，表现在当今的企业管理中，就是人们更加习惯按照经验办事，对于标准化、效率意识等现代管理概念既缺乏认知，又缺乏行动。

基于这样的认识，合肥供水集团的“全盘否定，推倒重来”并不是故弄玄虚地做“表面文章”，而是真切地希望改变合肥供水ISO认证工作的状态，并不为通过认证而做认证工作，而是希望通过认证工作和标准化建设工作，真正启动全面的标准化建设，踏上“科学管理”之旅。所以，会议重申，借助“精细化管理年”契机，贯标工作要坚决杜绝“两张皮”现象，为后期的持续改进、不断健全管理体系打牢根基，夯实基础，建立一个真正的准确实用、具有执行力的质量管理体系。

在“求真务实”原则的指导下，多年来合肥供水集团在标准化建设方面持续发力，标准化建设的工作目标早已不是简单地通过认证，而是深入企业经营管理的各个环节，力图全面实现各项工作的标准化与科学化。从整体看，合肥供水集团在以下方面做出了努力并取得了有效突破：

首先，制度设计有特色。为全面做好标准化体系建设工作，从制度顶层设计出发，对标准化文件体系做出了科学性、系统性规划。“质量手册”是指导思想，“程序文件”是具体工作，文件应包括一、二、三级文件及记录表格。一级文件包括制水生产、供水服务、工程建设、综合管理、招投标、安全管理和监督检查等7个方面，一级文件要回答供水的“水质”和“水压”四个字以及“贴心小棉袄”的内涵和标准，明确如何做好大大的“C”；围绕这7个方面的工作支持性文件属于二级文件，为二级文件落实而细化、注释的属于三级文件和有关记录表格。同时，一、二、三级的每一份文件都必须有PDCA循环，都必须有不合格项测量以及持续改进。

其次，流程再造有成效。为全面推进标准化体系的流程再造工作，成立了标准化委员会，并按照业务分工分别成立了供水服务、一站式服务、工程建设、制水生产、财务营收、综合管理等工作组，主要领导亲自督办，分管领导分工负责，标准化委员会办公室统筹协调，各单位、部门全员参与，按照“简政、放权、明责”“把方便留给用户、把困难留给自己”“做我所写、写我所做”以及PDCA循环等原则，全面开展文件流程再造和补缺补差活动，破除流程不合理环节，补充建立和完善支持文件控制体系，简化、量化和明责各项业务流程。

从工作过程上，单位、部门分头编制文件，标准办负责校审，分管领导负责专题研讨，管理者代表、党委副书记、总经理预审，最高管理者、党委书记、董事长进行专题会议审查。2014—2016年期间，先后召开各层次、类别专题研讨280多场次，建立1148个程序文件。其中，一级文件2个、二级文件80个、三级文件555个、记录表格511个，实现了标准化在制水生产、供水工程建设、供水服务及综合管理等领域的全覆盖。

再次，体系运行讲方法。为确保标准化体系有效运行，按照制度顶层设计要求，实行分级管理、分级监督，形成有合肥供水特色的工作方法论。其中，一级文件由公司主要领导主控，二级文件由公司分管领导主控，三级文件和有关记录表格由各单位、部门主控。各级领导要抓所分管工作的顶层设计，抓节点在哪里，出现节点如何解决；所属员工要抓标准的执行与落实，用于发现工作中的不足，并提出解决建议。

为了确保体系落到实处，合肥供水以信息化为手段，研究和开发了信息系统测试软件，分岗位、分业务进行理论测试，同时与员工职业发展相结合，全面落实“在贯标中发现人才、使用干部、处分人员”，在全公司范围内营造全员“学体系、用体系”，确保所有岗位、所有员工及所有工作按标准执行。

最后，持续改进建长效。合肥供水集团认为，标准化建设工作是一项系统性工程，其精髓就是持续改进。创新性地建立了标准化体系评价改进长效机制，每年1次对标准化文件进行评审、优化和持续改进。各单位、部门充分发挥内审员技术优势，加强对本单位、部门及岗位体系文件运行的自查自纠、自我提升；标准办根据各级检查过程中发现的焦点、难点问题进行系统评估，为领导决策提出建议，确保标准化体系持续改进，确保PDCA循环贯穿始终，形成标准化管理在各项工作中的全覆盖。

人们都说，企业文化是一种员工发自内心的自觉性，所谓“制度管不了全部，只有文化才能发挥作用”。不错，文化在形成之后，的确是一种自觉。不管这种自觉是积极的还是消极的，是正向的还是反向的。需要说明的一点是，文化在形成之后是一种“自觉”，却并不意味着文化的形成过程也是一种“自觉”或者主要依靠员工的自觉。任何一个组群的文化形成，在教育和引导之外，总是需要一些外部制度的强制约束的。而通过标准化建设持续培育科学与精益的文化，正是合肥供水企业文化建设的“与众不同”之处。