合肥供水集团：弥补服务质量差距的实践

为彻底解决用户校验水表的流程难题，用实际行动反对以往水表校验的经验主义，2015年7月～8月，合肥供水集团监察室主导了“水表校验投诉”大讨论活动。活动中，相关窗口部门进一步梳理并完善了现有的水表校验工作流程和规章制度，就制度的执行力提升问题进行了深入探讨。同时，大讨论活动还结合供水集团积极倡导的“标准化、模块化、简单化、信息化”建设和学万达活动，依据标准化建设体系文件，就如何贯彻各项标准化制度提出合理化意见与建议，按要求在公司范围内公示，并逐一梳理落实。

在企业文化建设中，理念的提炼很重要，把文化理念与经营管理相结合落地更重要。在这一过程中，最重要的事情，不仅有态度的问题，更有方法和规范的问题。而且从一定意义上讲，方法和规范对于落实文化理念，将“贴心小棉袄”落到实处，其实更为关键。上面的案例，就是合肥供水集团在落实服务理念过程中，在制度设计和方法探讨方面持续进行的工作。在以“贴心小棉袄”为核心的优质服务文化建设过程中，合肥供水集团不断加压、推陈出新，通过研究服务质量差距，不断弥补服务质量差距，做用户真正的“贴心小棉袄”。

从理论和实践的结合上看，“服务质量差距模型”其实不是一个“高深莫测”的服务管理理论，它更像一个服务管理的方法。这一理论是20世纪80年代中期到20世纪90年代初，由美国服务营销专家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的。“服务质量差距模型”最大的贡献在于，它超越了之前关于服务的种种讨论和粗线条的管理方法，明确指出5种可能导致服务质量问题产生的“差距”：①差距1，管理者对顾客期望的感知与顾客的服务期望之间的差距——管理者认知差距；②差距2，管理者对顾客期望的感知与具体的服务质量规范之间的差距——质量标准差距；③差距3，服务质量规范与实际提供的服务之间的差距——服务交易差距；④差距4，实际提供的服务与市场宣传促销活动的差距——营销沟通差距；⑤差距5，顾客服务期望与服务感知之间的差距。该模型其实是沿着服务进程，将可能影响服务质量的5个问题提出来。这个理论认为，企业应从控制差距1～4的产生入手，最终实现对差距5的控制，进而实现顾客满意。^[1]下面我们以“服务质量差距模型”为基准，详细分析合肥供水在这些方面的基本实践活动：

第一，弥补管理者认知差距。所谓“管理者认知差距”，就是公司的管理者想的和顾客想的是否一致。长期以来，尽管合肥供水集团十分强调“贴心小棉袄”的服务标准，但在一定程度上的确存在如何进一步了解用户多层面需求的问题。因此，营销策划和品牌推广做得再好，但对顾客的需求了解得很少，还是无法满足顾客需求。为了解用户的真正需求，提升供水服务水平，践行“贴心小棉袄”服务理念，查找供水服务薄弱环节，在之前持续工作的基础上，2016年12月20日，合肥供水集团结合“千名党员千面旗，一寸清泉一寸心”活动，组织开展2016年用户满意度调查，及时了解、收集用户对供水服务工作的意见和建议。此次用户满意度调查坚持“要真的不要假的，要实的不要虚的，脚踏实地做事，阳光快乐工作”的原则，具有以下特点：一是被调查对象多。本次调查共涉及营业中心、客户服务中心、7个区供水所等9个被调查对象，基本涵盖合肥供水集团下设的所有一线服务单位、部门。二是调查范围广。合肥供水集团根据各部门工作内容的不同，制定了相应的调查范围，其中，各区所被调查内容包含用户对于供水水质、水压、热线预约服务时间等9项测评内容；客户服务中心被调查内容包含水表报建流程宣传、报建收费公示、现场勘察等9项评价内容；营业中心被调查包含水质、水压、抄收服务等10项评价内容等，基本涵盖所有服务业务。三是调查参与度高。合肥供水集团主动邀请个人用户代表、企事业单位用户代表、大专院校用户代表等广泛参与调查，共发放问卷354份，回收354份，反馈率100%。为确保满意度调查真实、科学，合肥供水集团将评价等级分为“非常满意”“满意”“一般满意”“不满意”四类。调查过程中，用户提出了一些中肯的建议，如局部水压低、二次供水水质疑问、水价咨询等方面。针对用户的意见和建议，各责任单位认真分析、查找原因，快速制定整改措施，多渠道寻求服务质量进步，不断提高供水服务的长效性和及时性，切实践行“贴心小棉袄”服务理念，保障用户用上“优质水、放心水、幸福水”。

第二，弥补质量标准差距。所谓“质量标准差距”，就是管理者想象的标准和服务质量规范之间的差距。在了解用户的服务需求后，还要通过制定服务标准满足用户需求。比如，区所服务员工对接单“5分钟响应机制”存在质疑的问题，就反映了质量标准差距的问题。具体说，有人认为在工作现场难免会漏接电话，但合肥供水集团要求必须5分钟接单，而且不能让用户第二次打进热线，否则不管什么原因就会扣绩效。但是，如果因为电话信号不好打进来第二次呢？出于追求高品质服务的目的，将标准设计得严苛一些是应该的，但对于员工实施中的特殊情况如何处理，也应有相应的制度处理，即保证高服务标准的实现，尽可能减少服务差距，又能兼顾特殊情况，保证制度的人性化和心理感受。基于这样一些认识，为了深入贯彻“‘贴心小棉袄’，温暖你我他”服务理念，合肥供水集团从顶层设计出发，立足企业实际，以用户需求为导向，将用户需求有效转化为供水服务管理各项活动标准，编制出台《“贴心小棉袄”服务标准及行为规范》，全面规范窗口服务、热线服务、入户服务、管网服务、水质服务、二次供水服务等13大类的服务，配以简单图示，形成一套满足用户需求、切合企业实际、符合供水行业要求的供水服务标准及行为规范。(www.xing528.com)

第三，弥补服务交易差距。所谓“服务交易差距”，就是一线服务的员工在工作时遵照标准执行的程度。员工在为用户提供服务时，是否按照标准提供服务，是导致服务质量差距的重要原因。由于员工的身份、能力以及他们受到的培训等方面的原因，服务交付过程难以达到服务标准的要求，对于服务标准没有做到“内化于心，外化于行”，导致在服务过程中没有严格按照标准提供服务。为解决这一问题，合肥供水集团从以下几个方面入手：一是创新开展“笑脸转盘”“我转你答”“岗位练兵”寓教于乐。业务大厅业务类型多样繁杂，对窗口工作人员提出了新的更高要求和挑战。为了增加考核的知识性和趣味性，业务大厅创新开展了“笑脸转盘”活动。“笑脸转盘”上标有每个窗口工作人员的名字，转盘转动后，指针指到谁，谁就要对随机抽取的题库中的问题进行回答，答对加分，答错减分，积分达到一定额度就可以获得相应奖励。在每周的周例会上，通过寓教于乐的独特方式，让大家在欢声笑语中加深对各知识点的学习，掌握业务知识，提高业务水平。二是编写培训习题库，丰富培训内容。将业务大厅的4大类24项业务每一项具体工作的操作流程编辑成册，编写了一套全面覆盖各项工作的流程手册。创新地将手册内容编写成一道道的题目，组成学习题库，帮助员工熟悉掌握各项业务办理。三是开展职业化素养与仪容仪表标准化培训。围绕窗口服务工作性质和特点，深入浅出地将礼仪培训与规范窗口服务工作相结合，从服务规范、仪表仪态、工作妆容、服饰着装等方面，以讲解、示范、训练为主，对参训人员进行现场模拟训练，使大家得到全方位的锻炼。通过这些方法以减小服务交易差距，使顾客尽可能满意。

第四，弥补营销沟通差距。所谓“营销沟通差距”，就是看你和用户说的和你为用户做的是否一致，其核心问题是服务传递与对外承诺不相匹配。比如，合肥供水集团的工作中就有这样一类问题：一线员工表示“关于工单问题，热线接线员跟用户定了一个时间，但是热线不了解情况，把话说得太满，盲目给用户承诺，一线员工在那个时间到不了，就会被用户责备。”一线员工与热线接线员因为工作性质不同可能会存在沟通不及时的现象。一线员工直接面对客户或者设备抢修，热线接线员主要负责用户需求传达以及服务承诺。如果双方不能及时有效地进行双向沟通，很容易导致一线员工的服务达不到接线员承诺给用户的服务，造成服务差距存在。而为弥补这种内部服务链问题，合肥供水集团采用业务知识双向交流的方式，以达到服务好横向部门的目的。作为“一站式”服务牵头部门，与后端部门开展业务知识双向交流学习活动，熟悉后端部门业务办理流程，设身处地地思考各横向部门对本部门的需求，确保本部门的工作职责和各横向部门之间有效契合，确保做好与后端部门之间的衔接配合。

此外，运营中服务人员执行力不足的问题，也是造成服务质量差距的原因。大多数人认为，其中一个重要原因与一线工作人员的现实服务能力有关，即高的服务标准如何与一线的服务实施能力相结合？这其中，不能单纯强调一线员工的素质与能力存在问题，而应思考如何通过持续的培训沟通强化服务人员对服务标准的认识与实践。随着“贴心小棉袄”理念的逐步深入，区所的服务标准越来越高，工作量越来越大，但人员配置没有做相应的调整。每个人能力都是有限的，资源配置不足将影响对用户的服务质量。营业中心面临的问题是外包人员较多，带来的问题是管理者强调服务，但是真正为用户服务的是整体素质相对不高的外包人员，可能造成服务质量达不到服务理念要求的现象。为弥补服务差距及服务人员执行不足等问题，给用户提供更好的服务，业务大厅创新培训形式，采取一对一、一对多、案例分析、每周一课等活动形式，编写考试试题，建立考试题库，做到有培训、有内容、有考核、有再培训、合格后上岗的一系列闭环管理措施，以典型案例剖析，为职工明确工作方法。通过开展问题型案例剖析会，共同探讨并解决工作流程中的节点难点问题，让员工从中受到启发，掌握协调处理工作的经验和方法，以提高员工的执行力。

如果按照常规的经验做法，他们经常感觉自己做得已经不错了。但正如上述，拿“服务质量差距模型”这一类规范化的体系对照，实际上合肥供水集团在各个方面还有很大的差距。所以，合肥供水集团近年来在服务用户方面最大的感受，正如德鲁克先生所说的那样：“顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探寻其真正的答案”。^[2]