1984年12月，张瑞敏初到青岛电冰箱总厂，就颁布了一项写在粉红色纸上的“青岛电冰箱总厂劳动纪律管理规定”，一共有13条，分别是：
1.不迟到，不早退，不旷工；
2.不准代他人划出勤卡；
3.工作时间不准打扑克、下棋、织毛衣、干私活等；
4.工作时间不准串岗；
5.工作时间不准喝酒；
6.工作时间不准睡觉；
7.工作时间不准赌博；
8.不准损坏工厂的设备；
9.不准偷盗工厂里的财物；
10.不准在车间里大小便；
11.不准破坏工厂的公物；
13.不准带小孩和外人进入工厂。(www.xing528.com)
熟悉海尔的人都知道，这看似“简单粗暴”的13条规定，实际上却是海尔管理和文化的起点。而转年的1985年，张瑞敏通过砸掉76台不合格冰箱，向全体员工宣示什么是“质量意识”。从此，“有缺陷的产品就是废品”这句话，深深地扎到了海尔人内心深处。海尔人自己认为，全面质量管理推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
所以，任何层面的文化，一定是从企业经营管理的实践开始的。关于这一点，IBM的郭士纳也表达了类似观点。在接受《麦肯锡季刊》的访问时，郭士纳认为，价值观确实非常重要，但同时也认为太多的价值观沦为口号。“当我在IBM学院教课的时候发现，十家大公司的年报无一例外宣称‘这就是我们的价值观。’更让我吃惊的是，几乎所有的价值观都如出一辙：‘我们以客户为中心、我们重视团队合作、我们尊重我们的员工队伍。’但是，当你来到那些公司，往往会发现口号并没有落实为行动。我进入IBM的第一个问题就是：‘我们有没有团队精神？’因为新战略实施的关键在于是否有能力为客户提供一套整合方法。‘噢，有的，我们有团队合作。’我被告知。‘您看那上面的标语，沃森先生1938年就把它们挂在那里了，现在还在那儿，团队精神！’‘哦，很好。’我答道。‘我们怎么给员工发工资？’‘噢，我们按个人绩效支付工资。’奖励体系是最有力的行为动因——文化也是，团队精神很难在一个仅凭个人绩效考核员工薪酬的土壤里生根发芽。”[7]
在合肥供水改革发展的实践中我们也充分体会到，一种文化的培育必须从管理的现实开始，而三项制度改革，就是激活供水集团这个传统组织、积极导入创新文化的开始。
一位接受访谈的员工说：“三项制度改革给所有员工引导了一个新的方向，就是你只要真正有能力，就不需要依靠你的背景、关系等，只要把自己的工作做好、做扎实，就有出头的机会。而为了让自己更好，进一步激励大家去学习和实践，有一个更好的职业成长方向。作为当事人我发现，三项制度改革后公司的精神面貌焕然一新，以前是领导布置了什么事情，我就做什么事情，现在是主动地找事情、想事情。员工的积极性调动起来了，公司遇到的各种问题就迎刃而解了。”
一位中层干部的话更加直接：“思想上转变很大！这种大刀阔斧式的改革之后，大家都经历了阵痛，但最后受益的既是集团公司，也是我们个人。三项制度改革最大的作用是激活了个人，也激活了组织，让大家都‘动’起来了。”
通过管理变革调整错配的资源、激发组织活力，是合肥供水此次改革中最大的收获。在改革过程中我们也一直在思考，如何保持组织和员工持续的活力，让他们发自内心地而不仅仅是迫于情势做出改变，这是改革取得成效、管理可以持久的关键。无论是人类社会的历史文化变迁还是企业文化的变迁，我们都可以发现有两条明显的路径：一条路径可以归纳为外部性路径，即通过外部的约束、规范乃至压制和强迫，“迫使”一种文化发展变化，这种变化往往不以人的意志为转移，但也会遭到各种各样的“抵抗”，也会随着情势的变化而“时过境迁”；另一条路径可以称为内部性路径，即在外部约束前提下，通过“慢工出细活儿”式的思想、价值观、情感等方面的持续“渗透”，让人们慢慢地从内心深入理解和认同这种文化，并且持续地在行动上表现出来。
基于这样的认识，在三项制度改革中，我们坚持了一个基本原则，就是“与人为善”。参照激励理论，我们将这种“善”分为以下两个方面：
第一，“激励性的善”，即一定要通过改革，优化资源配置，解放生产力，释放活力，让那些愿意跟随企业进步、希望通过努力取得个人成长的年轻人脱颖而出，让那些敢于挑战、勇于创新、具有较强适应能力的员工成为企业发展的核心力量。
第二，“保健性的善”，即对待在改革中竞聘失败和暂时没有岗位的员工，我们没有置之不理，而是从“与人为善”的原则出发，尽可能妥善地帮助他们找到适合自己的岗位，哪怕是最后解聘的人员，我们也是尽量做到“仁至义尽”。因为每个员工的思想觉悟及阅历各不相同，对企业变革的认知也不尽相同。做到“与人为善”，会付出一些额外的成本，改革的步子会慢一些，但这是为旧有“体制”付出的代价，不能完全将错误归咎于某一个具体的员工，合肥供水集团会与员工一起承担。
在实践中，合肥供水集团认识到，对于员工，组织变革往往意味着不确定性，这种“不确定性”会让大多数员工感到焦虑，对个人及企业未来发展也充满了疑惑。一方面，有些员工相对保守或崇尚稳定，对组织变革的容忍度较低，会有较强烈的抵触心理；另一方面，组织变革意味着资源的重新配置、利益的重新分配及岗位职责的重新安排，也就意味着一部分人的职位、权力、薪酬及其他的个人利益都会发生变化。还有，有的人担心变革后自己不能适应新的工作或者不能承担新的职责，会影响他们的工作效率，进而影响自己的经济收入。如果上述种种抵制情绪得不到企业领导的重视，不能及时地引导和消除，就会进一步演变成为抵制变革的行为。所以，从一定意义上讲，“保健性的善”最终也是为了企业改革的成功。比如，在改革中我们遇到的阻力不小，包括干部的竞聘、岗位的调整、新人员的提拔，当然也包括对一些老同志的关心等，但所有问题最后还是处理得比较圆满。在这个过程中，合肥供水集团始终本着善良之心，一点点地去化解矛盾。包括对于当时失去管理岗位的一些中层干部，我们更不会放弃，在之后的工作中一直有计划、有组织地给他们锻炼和成长的机会。就像前面说过的，组织不放弃他，他也不会放弃自己。
对此，郑伟萍总结得比较到位：“虽然我们力度比较大，一些政策的调整也比较大，但总体来讲还是比较平稳的，应该讲，这和我们员工整体素质是有关的，大多数员工能支持你，少数人就没有市场了。”“当时我们做大家的工作，比如我就认为，理论考试考得不好，并不代表这个人实际工作能力不强。所以我一直跟竞聘失败的人讲不要气馁，是金子总会发光的，只要你有能力、能干好工作，还是会被发现的。其实现在看来的确是这样，有的人考试没考好，下来之后好好反思，通过努力工作干出成绩来，也有能上来的。最终没上来的，可能就说明这个人比较平庸，或者不太适合这个岗位。”
“改革是关系1853名员工切身利益的大事，一定要稳，要稳中求进。不光是我，相信每个合肥供水人这期间都经历过不眠之夜，但改革成效是有目共睹的。”方振说，“当时就像捅了马蜂窝一样。不过现在回头看看，确实应该感谢我们的员工，没有他们的配合，合肥供水集团不会有现在的局面”。
被德鲁克先生尊称为“管理学的先知”的著名管理学家玛丽·帕克·芙丽特的一个核心管理思想是：建立在相互尊重、相互理解基础上的组织关系，才是有效管理的根本所在。她解释说：“企业组织必须建立在共同的思想基础之上。如果我们不希望被资本力量的特殊兴趣所主宰，那么同样明白无误的是，我们也不希望被对劳工力量的特殊兴趣所主宰。资本与劳动的利益必须统一起来”。[8]
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