组织与自我：互不放弃

在传统国有企业，管理干部能上不能下的文化根深蒂固，动一个干部着实不是一件容易的事情。在合肥供水集团大家都知道，分管重点工程、供水规划、给排水设计等工作的现任副总经理朱长银，在改革过程中却是第一个被免掉的干部。

2010年，朱长银担任集团的工程部部长，主抓当时的一个重点工程项目，由于协调不当，加上承担施工的公司存在资质、现场管理等方面的缺陷，项目在规定时间内没有干完，产生了不良的社会影响。2010年7月，供水集团决定免去朱长银的部长职务。

“当时一些人包括某些领导来做我的工作，我说那不行，必须按照规矩来。在工程问题上他没搞好，没按照时间节点来。他当时可是拍着胸脯说没事、保证完成任务，任务没完成就得免职。”谈到此事方振说，“其实大家都知道，出现这些问题，并不完全是他的错误，很多问题是过去的体制造成的”。

“怎么说呢，这个东西比较复杂，是领导肯定要负起领导的责任。但说起原因，应该说也有其他部门的责任。所以，一点怨言没有也不可能，周边的人都觉得这种事情挺冤的，不能完全由一个人承担。这件事在当时对我的冲击还是比较大，因为毕竟是一个重要部门的负责人，但还是能理解。”回忆往事，当事人朱长银说。

有意思的是，当时的朱长银，甚至方振董事长都没有想到，他还有“东山再起”的机会。之后，凭借自己扎实、专业的工作能力和管理水平，朱长银重新担任了工程部部长，并提升为集团公司副总经理。那么，这件事情对集团的改革和之后的持续发展起到什么作用？朱长银说：“这个事情对供水集团上下的冲击比较大，董事长也是动真格的了，真有不干事、疲疲沓沓，或者责任心不强的，那就是要来硬的。比如我这个事情，放在以前最多也就是批评一下，不会去动真格的。所以说，这七年我们在真抓实干方面真的发生了很大的变化。”

2010年8月开始，按照《机构、人事和薪酬制度改革工作意见》《机构改革实施意见》《全员竞聘上岗实施办法》等文件要求，合肥供水集团拉开了全员竞聘上岗的序幕。

说起全员竞聘，当时担任人力资源部部长、原供水集团总经济师的郑伟萍感慨颇多：“三项制度改革中，我印象最深的一个是全员竞聘，从机构精简到人员岗位定岗定编，再到全员竞聘上岗，这是一个系统的工作。而全员竞聘是从中层开始的，之前我们也搞过竞聘，就是拿出一些岗位来，大家来竞聘。而这次完全不一样，是全部中层干部“就地免职”，然后进行申报，觉得自己适合哪个岗位就申报，然后经过考试、竞聘演说等方式竞争上岗。”“这样的动作，这么多年来也是唯一的一次，这个过程确实对公司上下来讲都是一种震动。全员竞聘下来，有59个人落选，因为是双向选择。当然，到最后解聘的一共7个人，都是长期没人敢动的，有的在外面自己做生意。”

中层聘岗的同时，我们按照“定岗、定编、定员”的原则，根据市国资委企业用工总量控制指标要求，努力打破人浮于事、冗员过多的局面，因事设岗，优胜劣汰。对各类岗位、编制实行有效控制，优化岗位结构，强化一岗多责，简化程序，功过分明，畅通员工进出、晋升渠道，鼓励机关人员到基层锻炼，为优秀人才提供展示才华的平台。按照核定的编制和岗位职责，员工和单位进行双向选择，同时建立内部劳动力市场，制定《内部劳动力市场管理办法》，对淘汰人员进行转岗培训，培训合格后重新竞争上岗，主动做好部分落聘人员的思想工作，使他们能正确对待个人岗位的变化，进一步强化了员工的责任意识和危机感。改革中，有29人进入内部劳动力市场待岗培训，解聘了5名不适应岗位要求的员工，这也是合肥供水集团过去56年里的第一次。同时，为了建立能进能出、能上能下的人才交流机制，对在同一岗位工作达到6年的中层管理者，进行岗位大交流，目前全部中层正职均完成岗位交流。同时对在重点岗位、关键岗位的工作人员，以原则上不超过6年为标准，进行大轮岗；切实把优秀人才放到能够发挥作用的岗位上，人得其位，事得其人。这样做，不仅有效激发了员工的工作激情，而且有效推进了党风廉洁建设。

这次史无前例的改革，在合肥供水集团内部掀起了巨大波澜，也给所有当事人带来了巨大的变化。在这次改革中，一位“80后”硕士研究生在竞聘上岗中连跳两级；曾经的一位中层副职因为竞聘失败变回普通员工，但他从2010年9月到2013年7月，在水厂基建、技术改造岗位上苦干、实干，最终以出色的表现，再次回到中层副职岗位。

“这次改革就是要打破常规，不拘一格，把能干事、会干事、干成事的同志选出来，能者上、平者让、庸者下”，虽然时隔6年，当时董事长说的话还记忆犹新，在集团公司大刀阔斧的三项制度改革中，我是幸运的，改革后为我们年轻人提供了更多的发展渠道和更广阔的发展空间，这次改革带给我更多的应该是收获和震撼。

我是2005年集团公司招聘的第一批硕士研究生，从进集团公司的第一天起，我就本着踏实做事、认真做人、兢兢业业的原则从每一件小事做起，把平凡的小事做好、做精、做极致。2010年，新一届领导班子成立后，开拓创新、锐意进取、攻坚克难，大刀阔斧，开始了一场“壮士断腕”和“刮骨疗伤”式的机构、人事、薪酬三项制度改革，管理岗位全部重新竞聘上岗，实现能上能下、能进能出，我也主动融入到这一轮创新改革的进程中。

虽然我也知道新一届领导班子想干事，而且有干事的决心，但我对这次的改革还是心存顾虑的。因为我知道，作为传统垄断国有企业，改革的阻力很大，人际关系非常重要，尤其像我们刚参加工作时间不长，也没有什么背景的年轻人，当时能参加工作不长就提拔科长，已经不容易了，仅隔两三年时间，想再成长谈何容易啊！可能这种心态当时很多人都有，也都是抱着观望的态度在看，到底是动真格，还是走走形式，还是搞不下去临时草草收场？为了打消大家的顾虑，竞聘制度出台后，集团公司以多方式、多场合、多层级进行宣贯，公开选拔，公开竞聘，阳光操作。就是因为这样的顶层制度设计和公开透明的选拔方式，才使我鼓足了勇气参加选拔。当时也就想，机会难得，年轻人应该表明支持改革的态度，尝试一下、锻炼一下，哪怕失败，也当成磨炼自己的一次机会。

凭借这股“血气之勇”，我在竞聘过程中的表现还算不错，最终竞聘成功了，真是惊喜连连。说实在话，如果说鼓起勇气参加竞聘时思想比较简单，没有更多负担的话，真正竞聘成功后，一种沉甸甸的压力感油然而生，我的心情也变得非常复杂。一是十分感念集团公司领导的信任和重托，让我们年轻人搭上了改革快车；二是感觉压力大，尽管自己有勇气、不服输、不怕失败，但接下来要面临的工作，自己并不熟悉，纠结、担心，以及年轻干部如何与老同事相处，的确是一种挑战；第三点也是支持我一路走到今天的，就是巨大的动力！我当时也是暗暗下定决心，即便有再大的困难，也坚决不能退缩，一定不能辜负领导的信任，一定要干出个样子来，不能给党委丢脸。(www.xing528.com)

就这样，我和其他一些年轻同事一起，通过竞聘脱颖而出，开启了人生新起点。现在想想，那真的是一个激情燃烧的岁月！从2010年至今，转瞬间已过7载，我先后担任四水厂党支部书记、营业中心主任、客户服务中心主任兼党支部书记。作为一名中层干部我对工作始终怀着一种敬畏的心态，当作一种责任，认真、敬业、奉献、担当，也感受到合肥供水三项制度改革带来的翻天覆地的变化，供水的种种弊端也一一破除。

回想当时，的确很难想象新一届领导集体带领公司7年的发展历程。三项制度改革是置之死地而后生的蜕变，先破后立；完善现代企业制度、设立多项议事规则，科学决策，引领供水不断向前发展；“贴心小棉袄”服务品牌生根发芽，根植民生，长成参天大树，绿树成荫；产业链整合、原供排一体化，做大做强供水梦；四化建设，精细化管理，企业管理的又一次创新推动；PDCA无止境循环，持续改进，永不停歇，企业发展节节攀升；以安全生产为第一要务不动摇到“221”工作思路的传承转型，集团公司的改革发展之路任重而道远，作为其中一员，相信我们集团公司一定会迎着改革的大浪，与时俱进，开拓创新，拥有更加美好、更加光辉灿烂的明天！

这是在改革中连跳两级的硕士研究生、现任客户服务中心主任任洪宾的自述。可以想见，任洪宾的想法是改革之初很多同事的想法。而任洪宾后来的成长轨迹，也是很多“脱颖而出”的年轻管理者的成长轨迹，这是值得我们庆幸的，这也是我们改革的最大收益与成果。

“在那次竞聘中，提拔了很多年轻的同志，这帮年轻的同志，以原来的那种提拔方式，可能还要等很多年。但是从后面的管理情况来看，这帮年轻人还是非常有能力的。通过这种公开竞聘的方式，很容易发挥年轻人的优势。”公司的一位领导评价说。

曾经由中层变为普通员工的李宽，也讲了自己当时的“挣扎”和之后的“奋斗”：

以前，做到集团公司中层这个位子，不犯什么错误的话一般是不会下来的。三项制度改革时我报的是当时万安公司的副总经理，竞聘的是原岗位，结果落选了。当时觉得很纳闷，因为自己觉得做得很好了，怎么就这样了呢？当然，事后冷静地想想，其实自己是有差距的，比如整体把控能力、决策能力。知道了自己的差距，以后的工作中就当成最重要的东西一点点去补。所以啊，要不经过这个过程，自己肯定还是老样子。每个人的思想观念都需要一种提升和转换，只是有的人是自觉的，有的人是被动的，不过只要能转变就好。

有一段时间是很郁闷的。因为也不只我一个人，有20多个人都进行了岗位的调整，有上有下的。后来觉得自己还年轻，毕竟是搞技术的，心里有底，而且对公司也是有感情的，还是要适应改革，先在自己的岗位上踏实干。当时领导把我调到基层去干了一年多，感觉还是做出了一些成绩的。后来参与水厂建设，大概花了一年多时间，最后三个月很痛苦。我当时是一个人，从报规划、到业主、到施工单位、到后勤、供应设备、管道安装等。两年多时间里，组织不放弃我，自己也不放弃自己。领导对我的情况也都了解，先在供水所干了一年多，之后在集团公司工程部干了8个月的副部长，因为有一线的经验，干得也比较顺利，当然也很忙碌。后来三欣公司要做大做强，领导就调我去负责市政分公司。

我感觉，这几年我总是在做事情，同时不停地调整岗位，特别忙，也很累，压力非常大，不过现在想想，这就是三项制度改革的初衷。所谓改革，其实主要不是什么位置的调整，更重要的是思想的转变，让我们这些当事人通过改革接受一种新的思想、新的思维方式，把一些观念和意识传递给我们。这样一来，就会让那些能干事、愿意干事的人一点点地走上前台，得到好的发展。

在人事改革的同时，薪酬改革与绩效考核制度也在一步步实施。为了彻底打破干好干坏一个样、“大锅饭”和平均主义，薪酬制度改革实行模拟二级法人管理，充分体现了“以岗定薪、同岗同酬、岗变薪变”和个人绩效考核挂钩的工资管理原则。同时，合肥供水集团制定了《绩效考核办法》，将员工收入与履行岗位职责情况、工作业绩、实际贡献直接挂钩，激励和调动广大员工的工作积极性和创造性。按照月度、年度分类制定《绩效考核办法》，每月拿出1000元作为人均月度绩效工资基数，根据员工履职情况、服务用户效果、工作业绩、实际贡献分A、B、C、D四个层级进行打分，并作为个人年度评先、评优依据。每年6次得A以上且党风廉洁方面过硬的在年底自动当选为优秀工作者；连续三个月被认定为D级员工的，人力资源部将对其进行考核，视考核结果进行调整；一年内六个月被认定为D级员工的，退回人力资源部，执行《内部劳动力市场管理办法》。这些举措有效地激励和调动了广大员工的工作积极性和创造性。

薪酬与绩效改革突出了岗位薪酬与个人绩效考核挂钩，促进了收入分配向集团的关键岗位、关键人才和生产一线倾斜。中层干部之间月收入最高与最低相差达1 800元，普通员工之间月收入最高与最低相差达900元。改革有效打破了干好干坏一个样的平均主义、“大锅饭”局面，充分发挥了绩效考核在生产经营和企业管理中的杠杆作用，进一步调动了全体职工的工作热情和服务水平。2011年，供水集团评选出创新工作86项，亮点工作19项，月度考核综合得分区间在98.8～120之间不等。同时，各单位、部门通过精细化管理，有效降低了企业管理和生产成本，第一次出现了普通职工收入超过中层管理人员的情况，充分调动了大家的工作积极性和主动性。

合肥供水集团出台的《员工积分奖励管理办法》，将员工薪酬与本岗位的工作业绩挂钩，从获得荣誉、取得资格、工作表现及取得学历、职称等方面，给予积分奖励。积分达到100分的，个人工资就将上调一级岗位工资；个人的积分作为年终考核的参考依据；在对员工进行提拔任用、竞聘上岗等事项进行考察时，员工个人近三年的积分结果列为考察内容；员工因正常退休和组织调动的剩余积分按分值给予一次性奖励。