激活组织，释放第一资源

1962年，美国学者艾尔弗雷德·D·钱德勒出版了其著名的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书，通过研究杜邦、通用、标准石油和西尔斯等四家美国公司的发展历史，钱德勒得出了“结构跟随战略”的著名命题。所谓“结构跟随战略”，就是指企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，战略重点的转移决定着组织结构的调整，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。

回顾合肥供水改革的历史，如果把2010年1月提出的“工作思路”：“以安全生产为第一要务，打造优质服务精品品牌；以ISO9001质量管理体系认证为抓手，练内功、抓管理、上水平，精干主业，做好增收节支大文章，在全市城市公用事业企业中争创一流”作为战略指导思想，其实我们的改革也是按照“结构跟随战略”的思路，一步步来实施组织变革的，只是当时并没有思考很多。

如同许多传统公用事业的企业一样，改革之前，合肥供水在组织结构上存在的问题比较多，其中核心的问题有两个方面，一是组织结构和管理指挥系统方面的问题，即下属单位多、部门多、层级多、职责不清，工作效率低下，推诿现象严重；二是主业和辅业之间的问题，即供水主业之外的辅业较多，在很大程度上干扰了主业的发展。很显然，这样的组织结构，肯定是无法适应诸如“打造优质服务品牌”和“在全市城市公用事业企业中争创一流”这样的战略目标要求的。所以，三项制度改革的首要任务，就是如何建立适应于战略需求的组织结构。

在组织结构变革之前，企业领导首先需要针对一个问题做圆满的回答：即使我们需要变化，为什么非要新的结构呢？^[5]机构改革的出发点是精简程序，提升效率，提高用户满意度。为了保证改革过程的顺利进行，我们在制定了初步方案之后，认真倾听员工意见，积极采纳合理建议。最终，我们坚持“以提升公共服务效能为导向，推进内部机构改革”，按照精简高效和工作需要相统一的原则，建立“扁平化”管理模式，实行授权和集权相融合，将51个职能部门和单位减至33个，其中机关职能部门由13个减至7个，取消机关职能部门中层副职和科级建制，管理层级由原来的5级减少到3级。通过精简流程和重复交叉环节，使企业的机构轻便，管理成本降低，信息传递和决策效率显著提高，员工的“贴心”服务意识明显增强。

人才资源是企业发展的第一资源。能否为用户提供优质水、放心水、幸福水，取决于是否拥有一支年龄结构合理、综合素质高、业务技能强的专业化员工队伍，是否有一个利于员工全面发展的人力资源生态环境。合肥供水集团新一届领导班子倾力于营造一个公平、公开、公正的人力资源生态环境。本着“公开竞聘、平等竞争、择优录用”的原则，以激励员工积极进取为目标，以精益求精、科学严谨的态度，加强调查研究，注重实践和创新，对用人机制进行了大胆尝试，多方征求意见，数易其稿最终出炉了《全员竞聘上岗实施办法》，实行全员竞聘上岗。原有职级自然免除，以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣。同时，优化人员结构，建立人才梯队，力争做到用人所长、人岗匹配、人适其事、位得其人、才尽其用。

2010年8月初开始的中层正职竞聘，在合肥供水集团历史上前所未有地打破了中层干部职务和待遇终身制，全部解聘重新竞聘上岗，打响了全员竞聘上岗的“第一枪”。经过全公司公开报名、组织考核、党委研究等程序，确定中层正职人选，符合报名条件的49人，竞聘32个职位。所有中层干部实行一年一聘制，同时大力推进中层正职轮岗交流。

中层副职竞聘是此次改革的重要“看点”。竞聘岗位一经公布，全体员工积极参与、踊跃报名。整个竞聘分公开报名、资格审查、笔试、面试等环节依次进行。另外组织考察，同时综合竞聘职位单位的推荐意见，择优录用。123名符合条件的员工参加笔试，按照分数高低，按1﹕2比例淘汰后进入面试。面试工作为时2天，76人参加面试，竞聘28个中层副职职位。面试重点测试参聘人员处理问题的实际能力和综合管理水平，深入了解竞聘人员的思辨能力、个性特征及工作处理能力，防止出现“能干不如能说，能说不如会考”的现象。面试采取淘汰制，以1﹕2的录取比例进入组织考核阶段，最终由集团公司党委研究确定，并首次采用“党委会票决制”，确保选拔结果公开、透明、民主。

按照“比马赛马不相马”的选才原则，89个中层正副职精简为69个，公开选拔了一批年轻干部，年龄在35周岁以下的由过去5人增加到22人，出现123名员工角逐28个中层副职、189名员工竞聘65个科职（业务主管）的精彩“赛马”场面。同时，在竞聘中我们敢下决心、敢动真格，大胆起用年轻干部，有些特别优秀的年轻人甚至破格提拔、越级提拔。同时，有些原任中层干部在此次中层干部竞聘中落聘，降到普通员工，体现了我们坚持改革的决心和毅力，这也是合肥供水发展史上规模最大的一次公开竞聘选拔。

与此同时，供水集团为切实落实好“人才资源是第一资源”的理念，在大力推行全员竞聘上岗的同时，也注重建立后备干部人才库，构建人才梯队：一是重点考虑后备干部在干部队伍整体结构的梯次配备。从班子现状发展出发，在年龄结构、知识结构、专业结构上，逐步达到合理的配置。二是对一些重要岗位，启用有一定工作经验的优秀人才，对有发展前途，能独当一面的年轻员工予以提拔重用。三是有计划、有目标地培养后备人才。经考察选定培养目标，结合干部管理制度，对缺乏基层工作经验的，有计划地安排到基层任职或挂职，对缺乏全面管理经验的，安排到机关任职或挂职锻炼，同时加强培训和岗位交流锻炼，以加快其成长。

在薪酬体系改革方面，我们确立了“以岗定薪、同岗同酬、岗变薪变”的重要原则，采取模拟二级法人管理模式，加强对员工个人绩效考核的管理，突出重实绩、重贡献，向关键岗位、关键人才和生产一线倾斜。创造性地制定了《员工积分奖励管理办法》，员工薪酬与本岗位的工作业绩挂钩，从获得荣誉、取得资格、工作表现及取得学历、职称等方面给予积分奖励，并与工资收入挂钩，从而激励广大员工的工作热情，增强责任意识、危机意识、服务意识和学习意识。同时按照“目标分解、责任落实、运行监控、考核奖惩”的原则，制定了《绩效考核办法》，将员工收入与履行岗位职责、服务用户效果、工作业绩、实际贡献直接挂钩，充分发挥薪酬的激励导向功能，打破了“大锅饭”。建厂56年来，普通员工月收入首次高于中层管理人员，同时解决了146名职工同工不同酬的问题，进一步调动广大员工的工作积极性和创造性。(www.xing528.com)

与集团自身机构的改革一样，辅业改革也是一个较大的工程。国有企业尤其是传统公用事业企业的辅业，是一个颇具中国特色的现象。毋庸置疑，在计划经济年代和改革开放后较长的一段时期内，这些辅业企业在增加企业收入、稳定员工队伍等方面发挥了一些积极作用。但现如今，无论是“相关多元化”还是“非相关多元化”的辅业，都在一定程度上造成对主业发展的不利影响，比如占用资金、分散主业精力和注意力、容易产生财务不清问题，甚至成为腐败的“温床”等。如果是一家完全市场化的企业，投资由市场主体自己说了算，也就无所谓“主业辅业”问题了。但对于公用事业企业来说，在政府投资、为民服务、带有较强社会效益色彩的主业并没有得到很好地发展、没有为市民提供更好服务的前提下，辅业的存在就显得不那么“有说服力”了，即便是盈利能力强的辅业也是如此。

从这个意义上讲，合肥供水集团主辅分离改革，既是集团组织变革的重要步骤，也得益于合肥市深化国企改革的举措：“全的产业链非常容易做，但到最后就变了味，很多企业内带服务项目最后都变成企业的‘亲生儿子’，到最后砍不掉就成为企业的累赘，成本也比较高。公交、供水、热电、燃气等公益类国有企业，2017年年底主业、辅业必须分离，主业改革后要集中精力专心发展，改革的目标很清楚，优质服务、高效保障。”时任合肥市市长吴存荣为改革定下了“铁律”。

任何组织变革都会遇到阻力，如中国台湾学者邱毅在《变革：恐龙型企业的再造》一书中所说，组织成员对组织变革的抗拒原因归纳为三个方面：第一，企业结构与策略本来就有惰性，变革打破了原有的权力均衡，因而引发成员的抗拒。第二，企业原有的文化僵固性，变革会带来新思维，而组织成员往往囿于习惯领域无法接受这种改变。第三，企业内成员存在互赖关系，变革使相互依赖关系被改变，成员会感觉到不安全的恐惧，故而抗拒变革。当然，也有学者直截了当地认为，利益而非价值观才是决定组织变革的力场平衡的关键因素。^[6]

基于上述认识，在推进辅业改革改制过程中，我们坚持政策导向，正确处理好改制、发展和稳定的三者关系，切实维护好国家、企业及职工的合法权益；对所属企业的业务和职能按照不同性质重新进行了界定分类，进一步理清了产权关系，剥离和关闭非主业企业，集中人力、物力提升主业，提升对城市供水的保障能力。同时根据国家法律法规规定和相关文件要求，在对辅业人员进行分流安置时，充分做好宣传动员，主要领导零距离与改制企业员工座谈，宣传政策、了解心声、化解矛盾，合理安置分流职工就业；充分引入竞争机制，实施集团内部重组，强化管理，剥离辅业和企业办社会职能；从而达到练内功、抓管理、上水平，精干主业的目标。

作为辅业改革的“操盘者”，我们深知改革中原有的习惯、制度、利益、情感等多种因素的相互纠葛。但我们更清醒地认识到，集中精力做大做强供水核心业务，全力做好供水保障和服务工作，为推进合肥向区域性特大城市迈进提供一流的供水服务和供水保障，才是我们最核心的使命。所以，在改革过程中尽可能地关注员工的普遍利益问题，但对于实在有悖于上级精神和企业轻装前进、持续发展的问题，也采取了较为坚决的措施。

比如，合肥供水集团原来有一个合作的民办医院，每年的职工体检都定点在这个医院，每次几千人体检参加，一个人起码好几百元，这是一笔很大的业务量。但实际上这家医院的医疗水平一般，在辅业改革时集团把它关了。之后的职工体检，供水集团统一组织招标，省级三甲及以上资质医院才有资格投标。同时按照不同年龄的员工，不同程度地增加体检项目。体检的医院档次高了，体检质量有保障了，体检项目增加了，员工当然全力支持。

在改革中，从领导层到员工都不支持的事例也有。比如，集团的幼儿园要交到社区去，包括领导在内的许多员工都不愿意；还有集团员工居住的小区管理，在向社会化服务转型中也遇到了不少问题。大家不理解，甚至连领导班子成员也不理解，后来经过大家不懈地努力也都成功转型。

责任压力的警醒，无须扬鞭自奋蹄。“晚上10点上床眯一会，到12点就会醒。脑袋里一个想法接着一个主意，3～4个小时思路都格外明晰，快天亮才能再次有困意。”改革前后200多天，方振没睡过一个安稳觉。他说：“改革是关系1800多名员工切身利益的大事，一定要稳，要稳中求进。”食不安、寝难寐，直到改革尘埃落定，他才稍稍舒了口气。