合肥供水战略的变革经验

1982年，管理学家乔治·斯坦纳在《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。2010年以来，合肥供水集团锐意进取、自我革新、自加压力，将供水集团从长期以来形成的“水霸王”垄断意识成功变革为“贴心小棉袄”服务精神。在这一过程中，我们在战略变革和管理中积累了一些发展的经验，可以简要总结如下。

第一，顺应时代潮流，自我变革，敢想敢为，才能启动企业创新发展之旅。从历史过程看，合肥供水集团的战略管理和变革大致经历了四个阶段。一是内部管控阶段。由于行业的特殊性，供水企业长期实行内部控制式管理方式，主要精力都放在内部生产上。这一阶段，企业虽然也会遇到一些挑战性的问题，但内外部环境相对稳定，没有竞争，企业基本没有谋划未来的需要。二是面向用户阶段。供水市场化改革后，由于各地供水企业竞相采用新技术提高劳动生产率和降低成本，使供水行业出现了差异化局面，供水企业逐渐意识到不得不面向用户、转向市场。随着竞争的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应对市场的挑战并达到政府的要求。供水企业产生了较强烈的筹谋未来发展的动力，有了更强的战略管理意识，如目标管理、预算管理和长期计划等。这时，企业的战略管理虽然仍处于起步阶段，但已开始面向市场，有了竞争，管理主题由以生产管理为中心逐渐转向以用户为中心，服务用户、让用户满意成为最重要的问题。三是面向竞争市场阶段。随着中国工业化、城镇化进程的加速和国有企业改革的进一步深化，合肥市的城市面积和人口数量极速膨胀，这使合肥供水集团开始面临前所未有的、特别复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的外部环境，开始面临许多以往没有的严峻挑战。四是深化改革阶段。十八届三中全会做出深化国企国资改革的重大部署，要求国有企业必须深化改革，做强、做优、做大。此时，企业仅仅依靠经验管理，无法满足城市发展的需要和政府的期望，必须通过加强管理对新环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存。

当前，合肥供水集团痛下决心，坚决破除传统企业陈旧观念的束缚，转变垄断行业被动服务的理念，自我加压，主动换位思考，主动承担起公用事业单位应有的社会责任，开启集团改革的新局面。在服务态度、服务质量方面，集团作为资源垄断型企业，应该彻底转变过去“水霸王”的思想，以谦卑的心态尊敬用户、仰视用户，树立主动服务的意识。同时，为进一步提高为用户全方位服务的效率和快速处理能力，公司自我加压，修订和完善供水服务承诺标准。在管理水平方面，公司不断增强管理意识，制定规范性的规章、制度，确保各项工作的规范化、制度化，形成了按制度办事、按规范运作的局面，实现企业管理水平上台阶。

发展是时代潮流，企业无法改变，只能适应。挑战是困难也是机遇，关键看如何去应对。因此，领导群体在发展过程中想为敢为的境界、胆识、魄力和勇气是化挑战为机遇的首要条件。“创新意味着冒险，冒险精神意味着有风险，有风险就意味着有失败，而且可能有很多失败，只有不怕失败才能成功。^[5]

第二，正面牵引推动，高瞻远瞩，理念先行。作为城市公用产品服务商，供水企业天然的垄断性容易使其忽视对用户的服务。作为垄断性国企，合肥供水集团能够自提要求、自我加压，主动提出做用户的“贴心小棉袄”，从“水霸王”向“小棉袄”转变，既需要巨大的勇气，又要有超前的远见。不是所有习惯了当“霸王”的人都愿意自降“身份”当“小棉袄”，有的甚至还会提出抱怨和反对意见。因此，合肥供水集团能主动提出当用户的“贴心小棉袄”，是一种勇气，也牵住了企业后续改革的“牛鼻子”。同时也是一种战略上的远见卓识，促进集团核心竞争力不断提高。

值得高兴的是，合肥供水集团的理念并没有在“贴心小棉袄”这一口号上止步，而是与一系列的创新性服务实践完整结合在一起：一站式服务、综合柜员制、不断升级的供水热线、微笑服务、用户即时评价系统等。在“贴心小棉袄”的理念指引下，合肥供水集团在服务保障方面，实现了维修及时率100%、用户满意率100%；在服务提升方面，工单和业务受理单回访率100%，回访用户满意率99.28%，做用户“贴心小棉袄”的价值理念真正得到了体现。

第三，抓住主要矛盾，有胆有识明确“两个反对”，坚决实施标准化和精细化管理。战略的提出是一回事，落实是另一回事。战略实施需要制度的保障才能有效实现，仅提出理念而没有制度保障的战略往往无法落地。如果可以在“水霸王”和“小棉袄”之间选择，从自身利益最大化角度考虑，多数人会选择前者。因此，合肥供水集团的变革面临巨大阻力，因为变革需要对资源和既得利益进行重新分配。正如方振2016年7月6日在“书记讲党课”中所言，供水企业“经济账算得少，政治账算得多，平均主义思想严重，特别是完全竞争性的行业和部门没有放开，大锅饭思想严重”，“管理中不讲原则，忽略制度执行的严肃性”。

在一个机制相对僵化、思想较为保守的企业搞科学、高效的精细化、制度化管控、反对经验主义，绝非易事。对于习惯于使用经验管理的国企，更是难上加难。为此，合肥供水集团结合工作实际，首先从制度建设、机制建设、流程建设、标准建设入手，通过细化、科学量化准则，把着眼点放在科学理念的提出及执行落实上。通过严格的制度保障和激励的引导，持续努力，把集团公司打造成一家完全实现科学化管理的企业。

在组织体系上，公司确立了董事长领导、总经理负责、副总经理分管的领导体制。各个部门根据这一结构设置了相应的岗位，各个岗位的工作职责、权限、责任等分别通过职责说明书、岗位职责和绩效考核等予以明确和固化，通过组织架构的建设，公司明确了各职能部门和业务模块之间的具体分工和职责。

在制度体系上，公司制定了三级文件管理制度，形成了决策议事管理体制、“ABCD工作法”绩效管理制度、人才培养制度、招标管理制度、首问责任制、民主管理制、限时办结制等，这些规章制度的建立，为公司形成较为完善、系统的管理考核体系奠定了基础。

在考核方法上，通过实行ABCD绩效考核办法，体现按劳分配、按绩取酬、干好干坏不一样，奖罚公正透明，制度面前不讲人情。按照“以岗定薪，同岗同酬，岗变薪变”原则，彻底打破“大锅饭”。坚决杜绝好人主义、经验主义，做到敢于较真、敢于得罪人、敢于抓管理，真正体现按劳分配、按绩取酬。

在标准化建设工作上，努力提高员工的工作积极性，实现管理功能的优化，删减企业的管理层次。针对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和业务规范。在调整接入式服务流程的基础上加入更优质高效的主动服务机制，流程的优化简化了工作程序、提高了工作效率。

通过制定一系列精细化管控措施，我们把精细化管理变成一种长效机制。实施精细化管控后，员工在思想和行为层面均发生了巨大变化。在员工工作行为方面，无论是制水厂、营业中心还是供水服务中心，由于分工明确，各司其职，员工都能自觉遵守安全生产操作规则和用户服务准则，领导对计划管理的重视程度加强，相应的指标考核体系的存在，能够激发员工的工作热情，各种指标完成情况较以前有明显改善。员工能主动改变以前养成的陋习，工作积极性得以提升，生产效率明显提高。

第四，抓矛盾主要方面，紧扣“一个提升”，以点带面。战略目标的实现需要具体管理措施提供保障。做好一个大大的“C”，是合肥供水集团保障战略实施的具体举措。通过做好监督，保证了合肥供水集团所有的工作都能按照闭合式循环流程进行，尤其是在ISO9001质量管理认证体系、党群工作标准化、安全生产标准化建设过程中，通过制订各类贯标程序性文件对PDCA循环进行过程监控，加强事前对各项工作的质量管理，明确各类工作完成时限和具体措施；突出事中监控，有质量记录查看各项工作是否按目标执行，实现了全过程跟踪。做好一个大大的“C”，以PDCA工作法为切入点，通过每个环节里的“C”，促进P、D和A的不断优化，创造了合肥供水特色议事决策体系和监督体系。

管理理论和实践证明，在企业管理中，任何事务如果没有进入管理流程，没有目标和监督考核，就无法真正达到成效。合肥供水集团以标准化建设为基础，在供水工作中全面推行PDCA循环管理机制，尤其突出“C”环节，建立健全监督机制，对重要领域和重点工作实行全过程监督，以终为始，“正着来，倒着查”^[6]，确保各项重要工作落到实处。查找到问题之后，合肥供水集团没有以罚代管。而是在处理问题的同时，还在全公司范围内开展大讨论活动，广泛征求意见，进行总结分析。在此基础上，是制度问题就修改制度，是流程问题就梳理流程，是管理问题就启动问责机制。对于方案效果不显著的或实施过程中出现的问题进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。(www.xing528.com)

第五，保持目标稳定，学习优秀企业，不断提升。对于一个企业，战略选择并不具有唯一的最优性，但由于战略长期性、全局性的特点，一个战略要发挥作用，需要较长的时间才能落地。“不要一年换一个样，要一以贯之，坚持不变，稳步推进”，合肥供水集团2010年提出的工作思路，执行过程中思路虽有微调，但主要思路一直沿用至今。历经7年多的实践检验，这一工作思路依然对当前的供水工作有清晰正确的指导，并且将在今后很长一段时间内，伴随着时代的发展，延续深化。战略的长期稳定性是合肥供水集团战略得以有效实施的重要因素。

在保持战略目标相对稳定的前提下，不断向优秀的标杆企业学习是合肥供水集团促进战略实施的又一重要举措。2010年以来，公司将万达、老乡鸡、绍兴水务确定为标杆企业，学万达提高内部管理，学老乡鸡提高外部服务水平，学绍兴水务的漏损率控制及组织管理体系。系列和持续的学习活动，对公司的变革发展起到了重要的推动作用。同时值得欣慰的是，合肥供水集团的学习过程，不是“浮光掠影”式或“走马观花”式的，而是紧密结合工作实践，有感而发，持续实践。下面是方振写的一篇文章，主旨是如何学习万达，从中我们可以看出合肥供水集团学习先进企业的急迫性和对标杆企业研究的深度。

学习万达，我们究竟要学什么？

十年前，如果有人问我有关万达的事，我都不知道万达是干什么的。现如今，吃在万达，玩在万达，购物在万达，生活在万达；合肥包河万达、天鹅湖万达、瑶海万达、滨湖万达城——万达已给我们带来了清新、时尚的生活方式，耳目一新的品质感受。

向全体员工推荐《万达哲学》一书后，我再次手捧该书，读着读着，不经意间被万达“掌门人”王健林先生的军人气质、文人睿智、商人精明、慈善家的爱心所折服。

再次通览《万达哲学》后，令我有感而发的是，2012年4月22日，王健林在武汉绿公司年会上的演讲《文化产业创业与竞争优势》。在演讲中，王健林揭示了“万达文化产业仅用几年时间就成为全国行业龙头”的秘密，并强调创新给企业发展带来的巨大动力。学习万达，我们究竟要学什么？

王健林通过十几年前做商业地产在和沃尔玛、家乐福等跨国连锁企业合作中发现了跨国公司的“秘密”，这就是连锁经营模式。因此，万达文化产业借鉴跨国企业经验，实行连锁经营并做到三个统一，即①统一品牌，VI（视觉识别系统）标识、外立面设计、内部装潢全国统一；②统一制度，全国各公司制度统一、流程标准化；③统一运营，全国各公司统一采购、统一经营模式，因而采购成本比同行业单店节约近30%。从中使我明白了中国一句古话“一只羊是放，一群羊也是放”的道理。显然，人的潜能得到释放后，企业核心竞争力便突飞猛进，企业盈利能力也快速提升。同样，2014年4月12日王健林在中欧国际商学院所做的《解密万达执行力》演讲中，也强调万达的计划模块化，并特别强调计划，专门成立了计划部。要求所有工作都应有计划，如开工计划、成本计划、利润计划、招聘计划等。每项计划又分为年计划、月计划、周计划，并实行“红黄绿”灯制度管理。我认为，我们学习万达，就是要学习万达的连锁经营模式和计划的标准化、信息化以及超强的执行力。说到底，就是要学习“可复制”模式和PDCA工作法。

2015年年初，合肥供水集团党委审时度势，提出了“两个坚持、两个反对、一个提升”的“221”指导思想，即坚持工作思路不动摇，坚持深化改革不动摇；反对好人主义，反对经验主义；做好一个大大的“C”（监督）。同时提出以万达为标杆，以老乡鸡为样板，苦练内功，夯实基础，经过两到三年的努力，全面建成“标准化、模块化、简单化、信息化”的“可复制的”合肥供水新模式，打造全国供水行业的新标杆。

诚然，“可复制的”合肥供水新模式，既涵盖了连锁经营模式，又体现了以信息化为平台的标准化。“四化”建设中标准化是基础，模块化是方向，简单化是根本，信息化是手段。抓住了信息化就抓住了主要矛盾，也就抓住了“牛鼻子”。因此，以信息化为平台，以贯标为抓手，通过信息化倒逼流程，是“可复制的”合肥供水新模式的突破口。同时，以老乡鸡为样板，勇敢地否定自己所取得的成绩，既是“肥西老母鸡”华丽转型为“老乡鸡”的榜样，也是我们供水人要学会放下，轻装上阵的胆识和自信。

不言而喻，眼下，通过重新品味《万达哲学》，无疑会为我们正在打造全国供水行业的新标杆而再次焕发激情、激发干劲，更能为有幸成为合肥供水人而增强自豪感！

让我们携手并进，衷心祝愿“合肥水务梦”早日实现。

当然，万达、老乡鸡、绍兴水务等只是优秀企业的“代号”，所有优秀企业都是合肥供水集团学习的对象。未来，合肥供水集团将根据企业的发展阶段，选择更多优秀企业作为自己学习的标杆和榜样。

第六，尊重发展规律，善用关键时点，会为巧为。合肥供水集团作为具有60多年历史的国有企业，能够在近年取得骄人的成就，与其尊重发展规律，善用关键时点，会为巧为关系密切。主要领导在上任之初就抓住“新官上任”的关键时点，提出全新的顶层设计理念，突破企业原有的发展思路。“221”指导思想的提出，为企业今后一段时期内的发展目标指明了方向，并马上通过三项制度改革突破旧体制，强力推进新战略。中层干部公开竞聘，打破中层干部职务和待遇终身制，全部解聘后重新竞聘，突破管理干部瓶颈。绩效考核以推动人际关系简单化为思路，坚决杜绝经验主义、好人主义，有效打破“干好干坏一个样”的平均主义、突破原有“大锅饭”局面，充分调动员工的工作积极性和主动性。在选人用人理念上，按照“要真的不要假的、要实的不要虚的，脚踏实地做事、阳光快乐工作”总体要求，坚持“比马赛马不相马”的用人导向，采用公开选拔、竞争上岗等竞争性选拔干部的方式，加强人才梯队建设，努力营造“干好干坏不一样”的工作氛围。在管理模式方面，按照“做我所写、写我所做”的原则，实行PDCA循环管理机制，“正着来、倒着查”，形成用制度规范行为、按制度办事、靠制度管人的有效机制，避免制度与执行出现“两张皮”的现象。在全面推进标准化建设中，突破过去的供水模式，充分发挥标准化、信息化优势。