221剑指管理，合肥模式在2015年形成

2016年6月，合肥供水集团人力资源部（组织部）作为绩效考核工作的主控部门，不仅没有发挥带头示范作用，还在月度绩效管理工作中不作为、乱作为，对各单位、部门的ABCD等级评定管理软弱、涣散，发现问题不积极主动解决、上报，存在严重的好人主义现象。

对这种情况，合肥供水集团高度重视，先是主管人力资源工作的董事长带头自罚1000元、协管人力资源的总经济师罚款1000元，集团人力资源部（组织部）部长罚款1000元，并在全体中层管理人员大会上对人力资源部（组织部）进行通报批评。

为此，人力资源部（组织部）召开了部门专题会议，深刻反思，大家一致认为“ABCD工作法”的有效运用，不仅解决了员工收入“干多干少不一样”的问题，最关键的是在先进评比、人才选拔管理方面具有重要意义，先进评比不再靠“拉选票”“人情分”，人才选拔管理不再靠“找关系”“排资历”，而是和员工平时工作表现、ABCD等级评定息息相关、紧密联系。正确导向的绩效考核办法，能充分调动员工的工作积极性，营造出“比马赛马不相马”“要真的不要假的、要实的不要虚的，脚踏实地做事、阳光快乐工作”“人际关系简单化”的良好工作氛围。而好人主义做法，对企业管理有百害而无一利，最终将导致制度无信、管理无章，万万要不得！

之后，人力资源部（组织部）及时完成了集团公司《绩效考核办法》的修订，发布《人力资源部（组织部）绩效考核办法》，从自身存在的问题改起。同时建立绩效考核群，制定每月绩效考核申报表，严格落实每月5日前申报、审批和公示制度，自制度执行以来，考核成效良好。

这是人力资源部勇于剖析自我，在2016年写的关于“反对好人主义”的案例材料。什么是“好人主义”？合肥供水集团为什么要反对“好人主义”？话题还得从2015年出台的另一个陌生数字——“221”说起。

以“工作思路”面目出现的第一阶段战略规划的逐步实施，使企业在五年内发生了“脱胎换骨”式的变化。但毋庸讳言，随着经营管理变革的逐步深入、标准化建设的持续开展、服务用户举措的层层推进，公司战略的实施也逐步迈入“深水区”。由于改革发展时日尚短，加上文化的“刚性”和“顽固性”等特点，公司由传统公用事业及垄断国有企业性质而形成的一些不良文化，还是大量地、深层次地、多层面地存在于经营管理和员工思维及行为模式中，影响着公司的持续改革发展，成为公司新时期改革发展的重要“障碍”：

第一，在公司改革发展的方向及以“贴心小棉袄”为指引转型为现代服务业的战略方向上，公司不同层面都存在一些争议甚至怀疑。这些思想上和战略思路上的争议，自然会体现在企业经营管理的策略及全体员工的工作中。尽管大部分员工十分赞同和拥护公司目前的改革发展方向，但仍有一些同事在言谈话语中依然流露出对往日的一些留恋之情，“怀旧心态”在一定程度上仍然存在。而怀旧的同时，自然是依照旧文化的眼光来看待现在的改革发展。这样的“往日情怀”，也自然会对目前各方面进行的变革起到阻碍作用。

第二，虽然公司近年来在倡导和践行科学管理方面做了大量工作，但公司各个层面存在不科学、不规范，按老办法做事、经验主义盛行等现象一直存在。从历史发展进程看，尽管这样的文化状态也可以理解，但它们的长期存在，却会成为科学文化建设和精益服务发展的大敌，需要公司全体员工下大力气克服，以树立科学文化，摒弃经验主义。

第三，由于外部环境和传统因素的影响，长期以来公司员工中存在着忽视制度、对规范和契约缺乏敬畏心、凡事喜欢变通的文化取向。当然，这是一个普遍性问题，不仅是本公司员工所独有的。在公司各项工作中，从管理层到一般员工，也还存在不少此类现象。比如，对公司绩效ABCD评价的“变通”、工作中对流程的忽视、服务问题上缺乏“较真儿”意识等。

第四，人际关系方面存在讲关系、注重面子、不愿意较存在真儿、不能动真格儿、愿意做老好人等行为模式。从管理现实看，目前经营管理中沟通协调不畅的问题，一方面囿于职责与分工体系的不完善，另一方面也是部分管理干部好面子、不愿意得罪人的心态使然。而且这样的现象在管理者和员工身上或多或少地存在，是公司进一步发展的较大阻碍。

所以，在公司的持续发展中，我们思考和探索的结果是，公司近年来持续的变革创新与发展，从制度和管理者队伍建设入手，已经撬动了公司部分的“旧文化”，有的甚至触及“根部”。但从整体看，新制度对旧文化的冲击和变革还很不够，在有的问题上只留下了浅浅的“印迹”，没有撬动根本性的东西，需要在今后的经营管理中持续努力，逐步改造“旧文化”。如若不然，“旧文化”在适当的条件下就会“春风吹又生”。

基于这样的思考，在2010年工作思路的基础上，2015年1月8日、1月9日和12日，利用两天半时间，合肥供水集团召开党委中心组理论学习（扩大）会议，着力解决这个导向问题。结合当前形势和供水实践，会议明确提出：今后一段时期内，合肥供水集团将坚持以“221”为指导思想开展各项工作。“221”是指“两个坚持”，即坚持工作思路不动摇，坚持深化改革不动摇；“两个反对”，即反对好人主义，反对经验主义；“一个提升”，即做好一个大大的“C”（Check，监督）。这不仅是2015年工作的重点，也是指导合肥供水集团今后一段时间内工作的中心。

所谓坚持工作思路不动摇，就是继承第一阶段战略内涵——以安全生产为第一要务，打造“贴心小棉袄”精品品牌，以ISO9001质量管理体系认证为抓手，练内功、抓管理、上水平，精干主业，做好增收节支大文章，在全市城市公用事业企业中争创一流。

所谓坚持深化改革不动摇，就是紧跟时代发展的步伐，始终坚持深化改革，全面建设“标准化、模块化、简单化、信息化”的“可复制的”合肥供水新模式，打造全国供水行业新标杆。

所谓反对好人主义，就是按照“要真的不要假的、要实的不要虚的，脚踏实地做事、阳光快乐工作”总体要求，动真碰硬，不让坚持党性原则的人吃亏，不让“老好人”占便宜。

所谓反对经验主义，就是从企业实际出发，冲破落后的传统观念和主观偏见的束缚，勇敢地否定自己，否定过去已经取得的成绩，有问题要解决，有错误要改正。

所谓做好一个大大的“C（Check，监督）”，就是全面推行PDCA循环管理机制，尤其突出“C”环节，建立合肥供水特色议事决策体系和监督体系。

回过头来看，从2010年的“基本工作思路”到2015年的“221”工作思路，不仅是表述上的改变，更是思想体系上的完善。“221”指导思想是一套体系完整、逻辑清晰的战略体系：“两个坚持”是战略目标和实现路径（工作思路是战略目标，深化改革是实现路径）；“两个反对”是破除目标实现过程中的阻碍力量（是目标实现过程中必须着力解决的问题）；“一个提升”则是战略目标实现的管理手段。

首先，“坚持工作思路不动摇”是战略目标。合肥供水集团的目标是明确的：满足合肥市民的生活和生产用水需求。这一目标可以进一步细分为：水质、水压、服务质量、安全生产和国有资产保值增值。其中，安全生产是基础，水质、水压、服务质量是基本要求，国有资产保值增值是对国有企业的本质要求，争创一流是对上述要求需达到程度的具体的、动态的要求。合肥供水集团的基本工作思路从企业自身视角出发，囊括了上述所有目标要素，并结合自身特色，以员工易记易懂的形式展现出来，既概括又通俗。

其次，“坚持深化改革”是目标实现路径。如前所述，在当时的社会环境、行业体制机制和管理模式下，合肥供水集团实施的全面创新发展遇到了内外部不少的阻力。而我们在诸多困难面前的思考是，要实现目标，只能通过不断改革、不断发展。深化改革既为合肥供水集团提供了目标，更为目标的实现提供了现实的、必须埋头苦干的基本路径。如果不能革旧迎新，不能解放思想，不能持续创新，只满足于已取得的成绩、故步自封，或者为目前各种困难所难住和吓倒，我们的战略目标根本不可能实现。因此，“标准化、模块化、简单化、信息化”的“可复制的”合肥供水新模式，打造全国供水行业新标杆，就成为深化改革最有力的宣示。(www.xing528.com)

再次，“两个反对”是破除目标实现过程的阻碍力量。如前所述，好人主义和经验主义是公司深化改革路上的两大阻碍。好人主义是制度执行的天敌，是改革创新的绊脚石；经验主义则是不求上进，凭过去的经验“过日子”。如果不反对好人主义和经验主义，合肥供水集团的战略目标就不可能实现。用方振的话说：“当时干部习惯于做好人，最后就只有我一个人是‘坏人’”。在这种社会和文化背景下，人们就会“不求有功，但求无过”，导致经验主义盛行。因为按照以往经验做事就不会有风险，而创新则可能导致：成功了没有功劳，失败了则需承担风险。

最后，“一个提升”是保证战略目标实现的具体措施。再完善的战略目标，没有执行也不可能实现。亨利·明茨伯格提出，战略制定者的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。对企业来说，制定出战略只是万里长征的第一步，能够落地的战略才是有效的战略。因此，好的企业战略都会明确提出保证战略成功实施的具体措施。合肥供水集团的这个具体措施就是“一个提升”——做好一个大大的“C”。

“一个提升”是指通过提升PDCA循环中的“C”（Check，监督）来保障战略的有效实施。合肥供水集团将战略实施看作一个PDCA的管理过程，并将“C”看成矛盾的主要方面，作为重点单独提出来。PDCA循环是一种管理思想和一套科学系统的程序，在全面质量管理活动中得到广泛运用，并被逐渐推广到一切循序渐进的管理工作中。对合肥供水集团来说，为何要特别突出PDCA循环中的C环节？这与国有企业管理的不良传统有关。新的战略目标（P）确定后，下面就要实施（D）了。实施的好坏要由C（Check，监督）来判断，然后根据问题进行处理（A），并根据处理结果进入下一个PDCA循环。由于没有市场竞争，国有企业的实施通常做得不好，由于缺乏C（Check，监督），战略目标最终可能无法实现。但由于没有过程监督，就可以找出各种借口说明战略目标没有实现，不是因为做得不好，而是出现了特殊情况（计划赶不上变化）。因此，国企的管理往往是一流的“P”、二流的“D”、三流的“C”和找借口的“A”，最终目标只能实现到三流的水平。正是由于C是整个循环中的“短板”，合肥供水集团提出“做好一个大大的‘C’”“正着来，倒着查”，通过Check来推动D的水平，让Check的结果决定D的人的收益，从而保证Check能实现P的目标。

做好一个大大的“C”，还可以促进“两个反对”的实现。在明确的标准体系和严格的监督下，经验主义将没有用武之地，好人主义也将失去市场。因此，“一个提升”抓住了合肥供水集团战略实施中矛盾的主要方面，是保证战略目标实现的关键举措。从效果看，“一个提升”不仅是被提出了，而且是被做到了。当前，合肥供水集团的任何一个过程，任何一个环节，任何一个程序，任何一个层次都有C。C并非只是纪委、纪检监察室的事。每个环节、每个部门的上一个环节对下一个环节，下一个环节对上一个环节，都实现了互相监督，取得了很好的效果。

“221”指导思想确定后，自2015年年初开始的两年多来，我们不断在公司整体层面和各部门及单位强化实施和执行，取得了较大的成效。在这一过程中，我们将“四化”作为实现战略的基本路径，力争在此基础上打造“可复制”的模式。其中“标准化”是现代企业管理的基本特征。通过分工，将工作分解为标准化的流程，通过标准化提升工作效率。“模块化”是一种处理复杂系统问题的方式，通过将复杂系统从上到下逐层分解为更好管理与控制的模块，将复杂问题简单化。“简单化”是为了用最简单的方法取得最好的效果，同时保证方法的可复制性和易传播性，是一种管理方法或模式得以有效传播的前提条件。“信息化”是科学决策的基础，没有充分的信息，企业就无法做出正确的决策。信息化还是信息时代对企业管理提出的新要求。顾客需求、消费偏好、管理问题等都隐藏在各种信息之中。通过对生产和经营管理信息的分析，就可以通过信息化倒逼流程再造，提升企业管理水平。此外，信息化还是企业扩张的有效保障。扩张必然导致企业经营管理地域的扩张，信息化为远程管控提供了技术保障。在对外扩张中，抓住了信息化就抓住了根本，也就抓住了“牛鼻子”，抓住了主要矛盾。

总之，我们的管理原则是，标准化是基础、模块化是方向、简单化是根本、信息化是手段，通过“四化”，合肥供水集团将在制水生产、工程建设、供水服务、综合管理等领域，全面建成“可复制的”合肥供水新模式。下面是我们在各部门（单位）的相关总结中摘取的一些有意思的案例，可以在一定程度上体现“四化”建设的状态。

一单串千线——北城区供水所用“工作联络单”探索管理新模式

党群、安全、业务三大板块工作涵盖区所各个层面，重难点工作、专项工作均涉及所有科班和相关人员，涉及面广、人多、事杂，且链条长、中间环节关键节点多。之前，相关重难点及专项工作均以口头或会议形式将工作内容、相关要求、完成时间等进行安排部署，久而久之，由于其他工作等因素，导致重难点工作停滞不前、脱节断档，有头无尾，出现推诿扯皮现象，执行力低下，没有痕迹，无法考核问责。细加分析，这其中的原因主要有：一是老好人现象严重，工作推进困难；二是执行力不强；三是没有痕迹；四是推诿扯皮。

为加强日常管理，彻底解决上述问题，北城区供水所以集团公司“221”指导思想为指引，本着“简政、放权、明责”原则，将PDCA作为工作的出发点和落脚点，贯穿全程，重点突出“C”（监督），坚持“要真的不要假的、要实的不要虚的”，按照“分层管理，分级负责”的原则，对重点或专项工作，以工作任务单的形式，明确具体牵头人，对照层级分解，限时办结，强化工作效能。在具体实施过程中，一是密切关注“进口关”，专项登记；二是甄别判断，定人、定事、定时；三是分解落实，明责确权；四是情况反馈，实时监控；五是检查验收，销案归档。通过长期的实施发现，“工作联络单”使责任主体进一步明确，执行力得到有效提高，杜绝了“推诿扯皮”和“老好人”现象发生，使得PDCA落地坐实，留有痕迹且奖惩有据，同时也培养了人才。

反对经验主义，创新供电线路管理新模式

精细化管理是“221”指导思想的延伸和发展，四水厂对厂区设备、供电线路集中建档，分类管理，确保需要时人人能够明白设备状况和供电线路位置走向。

很长一段时间以来厂内基础设备、设施管理的基本方法都依靠经验主义，老带新，师带徒。师徒调走或退休等，常常造成线路走向、地下电缆走向不明的现象，极易出现自家电缆被别人挖断不自知，最终造成大面积停水的事件发生。

针对二路供电线路滨湖变468#和莲花变314#所有供电线路以及东流路加压站两条供电线路，四水厂进行了摸底了解，对电线杆进行编号并拍照建档，编制了供电线路基本信息，绘制了平面供电线路图，确定了巡视项目、内容，对供电线路断电应急物资和备品备件确定相关责任人。通过以上工作的开展，创立了水厂供电线路管理新模式。根据建档，定期安排人员巡视，及时记录线路运行情况，发现问题及时处理，有效地消除了安全隐患，同时避免了因人员流动、城市建设地表位置变迁造成的线路去向不明、出现隐患不能及时整改的矛盾。以一个“严”有效地杜绝了经验主义造成的生产事故。

敢红脸、敢碰硬的杨维淼

“221”指导思想最核心的内容是反对好人主义和经验主义，做好一个大大的“C”，反映在实际工作中就是严格遵守规定，不当“好”人，坚持真理、不怕得罪人。

在包河区供水所，表现最为突出的要数管网管理科科长杨维淼以及他领导的科室。杨科长任职时间虽不长，但工作认真负责，敢于红脸、碰硬，他的较真是出了名的。为了提高自身业务素质，他养成了调查研究到现场、解决问题也要到现场的好习惯。为了尽快掌握工作标准，他一有空就学习贯标文件，即使回到家里也不忘看上一会。在他的影响下，全科同志都能认真按规章办事，严格把关、一丝不苟。作为科长，对一些重大的工程项目，他都要亲自把关。有几次，他参与管网验收时发现有不合格项，当即要求整改，施工方托人说情，杨科长不但没同意，反而给予了对方严厉的批评，对方最终不得不进行整改。有位施工队的人说，“我最怕你们杨科长了，他这人什么都好，就是难说话。”其实，他们怕的正是杨维淼勇于担责的那份认真劲儿。

水厂变压器流油维修案

规模较大的水厂变压器每隔几年都需要注油并维修一次。变压器加油通常需要8个小时。这8个小时，水厂需要停产。当时，生产运行部按惯例提出申请，分管领导和总经理已签字同意，只等董事长签字后实施。由于影响到几十万市民8个小时的用水，虽然是由专业人员按惯例进行，但董事长还是没有马上签字。董事长询问能不能换一种解决思路，所有人都讲不行，只能这样做。不仅合肥这样做，全国同行都是这样处理的。最后，董事长提出，能否采用A、B岗的思路解决。新买一台变压器，安装好后，由旧变压器切换到新变压器后再给旧的注油和维修，之后作为备用变压器使用。这样，停止供水的时间就很短，几乎不会影响到市民的用水。

两年多的实践证明，“221”指导思想不但提出了合肥供水集团的战略发展目标，指明了目标实现的清晰路径，还进一步从正反两个方面提出了保障战略目标实现的具体措施——从反面解决主要阻碍的措施和从正面保障目标落地的措施，形成了一个动态的、发展的、不断优化的体系，保证了战略的有效实施。