战略与文化助力水务行业的持续发展

一家企业的根本性任务是什么？我们从企业发展的历史中获得的答案是：战略与文化。管理学者乔尔·罗斯先生认为，没有战略的组织会像没有舵的船，在原地打转。它又如同一个流浪汉，漫无目的，无处可去。而彼得·圣吉先生说得更直接：“改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。”是的，战略是革命性的，而战略的革命性首先与文化相关。“如果你的公司是制定规则一类的企业而不是革命性的企业，又如何办呢？”你要么把未来交给革命挑战者，要么把你公司制定战略的方式进行革命，需要的不是传统计划方法做点改变，而是一个新的哲学基础。^[1]

时至今日，我们深刻认识到，“贴心小棉袄”理念的提出，是合肥供水集团变革的开始，而帮助我们实践这一理念的最重要“武器”，其实是我们持续的战略设计和实践。就像目前一些地方的公用企业一样，体制改革前，供水企业虽然也叫企业，但实质上更像政府职能部门或其功能延伸。比如，她在“市场”中独此一家、别无分号，没有竞争对手；再如，门难进、事难办、惹不起，等等。因此，那个时候的合肥供水集团，更像一个有固定任务的事业单位，并不需要企业发展战略之类的东西。

2010年，新任党委书记、董事长方振在“书记讲党课”时提出，合肥供水集团将不再是“水霸王”，而要当市民和用户的“贴心小棉袄”。同时提出了在全市城市公用事业企业中争创一流的目标。从被动的“水霸王”到主动的“小棉袄”，几字之差，反映的却是合肥供水集团作为企业身份的确认，是企业战略从无到有的飞跃。这一理念上的变化，却引发了之后合肥供水集团翻天覆地的大变革。

在全国自来水行业中，我们有几项主要指标排在前三名。总资产46.2亿元，净资产40.6亿元，资产负债率在10%以内。人均劳动生产率33万元，全国405个城市当中，大部分企业的人均劳动生产率都是20万元左右。在企业人数上，从2010年到现在一直都是1853人，巢湖水业集团是172人，现在还是172人，肥西是127人，现在还是127人。武汉、郑州的同类企业都是4000～5000人，我们的人均劳动生产率排全国第一。管网漏损率13.19%，全国405个城市平均是23%，周围的大部分城市都在20%左右。管理费用这几年也在连续下降，各项指标表现都非常好。

——2016年7月6日方振“书记讲党课”讲话稿

人还是那些人，设备还是那些设备，改变的只有企业的定位和发展目标。可见，是企业新理念和新战略思想，彻底激发了合肥供水人的发展动力和创新活力。所以，就企业高层及其他管理者而言，正确的战略规划就是按照有限和紧迫的顺序提出并解答一些关键问题：公司的基本路线是什么？什么是我们的既定宗旨和目标？何为公司的长期和短期目标？两者是否平衡？等等。^[2](www.xing528.com)

2017年春节刚过，合肥供水集团正式将工作思路的表述由“以安全生产为第一要务，打造‘贴心小棉袄’精品品牌，以ISO9001质量管理体系认证为抓手，练内功、抓管理、上水平，精干主业，做好增收节支大文章，在全市城市公用事业企业中争创一流”调整为“以安全生产为第一要务，打造‘贴心小棉袄’精品品牌，以ISO9001质量管理体系认证为抓手，练内功、抓管理、上水平，做好增收节支大文章，全面实现‘标准化、模块化、简单化、信息化’，打造‘可复制的’合肥供水新模式，在全国水务行业争创一流”。

这意味着，合肥供水集团的视野和目标从合肥市和安徽省走向了全国，并且要从垄断行业进入竞争市场，成为一家在国内乃至国际上有影响力的水务企业。

从“水霸王”到“小棉袄”，再到“水务航母”，从“乐做‘水霸王’”到“争创全市一流”，再到“争创全国一流”，文字表述变化的背后，反映的是合肥供水集团企业战略目标从无到有、从小到大的演变过程，折射的是合肥供水人从无梦到有梦、从小梦到大梦的发展历程。作为垄断型的城市公用事业企业，合肥供水集团本可不这样做，但我们自加压力、自我超越，“不待扬鞭自奋蹄”，越跑越快，越跑越精彩，使合肥供水集团在用户口碑、企业形象、生产效率、企业氛围、管理水平、发展潜力、竞争实力等方面均产生了质的飞跃。

从2010年到2017年，合肥供水集团的战略思想发生了三次跳跃，直接引领了企业持续进步的进程。管理学理论普遍认为，企业的变革主要由外部环境变化引起或因企业目标改变导致。合肥供水集团的变革实践证明，战略变革在企业变革过程中具有先导性、决定性、全局性和重要性。合肥供水集团的战略变革及管理，或许可以为我国城市公用事业企业的改革和发展提供一个可以借鉴的样本。