企业工会领导力的挑战与发展

借鉴组织行为学和领导科学理论，西方学术界研究工会领导力的影响，有研究发现，工会领导力有助于工会成员的积极参与^[8]，也有助于工会建立良好的外部关系^[9]。交易型领导者更容易被选举为工会代表，因为他们有魅力，是组织内部自然出现的，与组织有情感关系，能够通过清楚阐释未来愿景改变组织等特点^[10]。中国企业工会及工会干部（工会干部通常是指各级总工会的工作人员，这里借用此概念，指企业工会主席及工会委员）的领导力没有引起学术界的重视，因为工会不作为，工会干部的素质和能力就不是值得关注的问题。在国有企业干部内部竞聘中还出现这样的现象，工会主席职位的竞争激烈程度是最小的，所以有人为了保证职位级别的晋升，舍弃专业领导岗位而选择竞聘工会主席。然而，在可持续型集体谈判中，工会的领导力成为一个显著的问题。

领导力是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。学者Northouse在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。国内学者提出，领导力是由确定组织或群体目标的前瞻力、吸引和激励被领导者的感召力和影响力、调控组织资源和发展方向的决策力和控制力等能力要素组成的^[11]。运用这些领导力理论来分析工会领导力，发现工会领导力与企事业单位的组织领导力既有相同的地方，也有差异。

首先，工会主席（干部）领导力在于其工人情怀。这是工会干部“德”的方面，是组织领导力的“正直”和“感召力”在工会领导力上的表现。企业工会主席（干部）职责重大，利益很小，如果没有内心的信念支持，是很难履职的。在笔者调研中接触到的有所作为的工会主席，都有很强的工人情怀和内心的公平正义理想。

“我这个人，内心里有英雄主义气概，有公平正义的理想。虽然稀里糊涂当上了工会主席，但到了谈判桌上，我要为工人争取利益。”“工会主席每月补贴300元，后来增加到500元，但工作量相当大，而且要与资方斗智斗勇，经济上还有损失。要不是有内心的信念，谁愿意干啊。”“资方经常威逼利诱，许诺升职、奖励，但我不能背叛工人，是他们投票选我当工会主席。”（D公司工会主席K访谈）

沃尔玛常德店关闭时，工会主席（由行政部经理兼任）黄兴国本来已经选择调任长沙，但看到资方强势关店，员工束手无策，毅然转变态度，“要当一回真正的工会主席”，带领大家抗争；抗争中不断有员工退出，黄兴国表示：“只要还有一个人选择抗争，我就陪他到底。”沃尔玛南昌店组建“草根工会”的工会主席高海涛，有着法律人（律师）的维护社会公平正义的价值观，维权路上充满荆棘，甚至得不到员工的理解和支持，成为孤独的个人英雄^[12]，却坚持为劳工权利抗争。

工人情怀也被政府系统的总工会认同并引起重视。深圳市2014年建立“源头治理劳资纠纷实验区”，招收了一批大学毕业生和硕博师生职业化工会工作者。作为入职的第一课，这些职业化工会工作者的第一项工作就是走进工厂，从事为期两周以上的工厂流水线劳动，与工人同吃同住，体验工人的生活和情感，培养工人情怀^[13]。这是建立工会和工人强有力联系，改变总工会官僚化的有效办法。(www.xing528.com)

其次，工会主席（干部）领导力还在于其影响力。这种影响力不同于一个组织领导对其所属成员的影响力，工会主席（干部）的影响力，既是对工会成员的影响力，也是对集体谈判对手——资方的影响力，还包括对上级总工会、地方政府的影响力。工会主席（干部）对工会成员的影响力，要求他们洞察工人的需求和动机，建立与工人的良好沟通，平衡不同工人群体之间的利益。一般来说，工会主席（干部）被工人民主选举上任，在工人中是有一定影响力的。但上任之后，如何代表和反映工人利益，维护其权益，却是所有工会主席（干部）认为最难的问题。在集体谈判的最初几年，出现了弥补历史欠账的较大工资增长幅度，之后放慢。但增长惯性使工人们对降低的工资增长幅度不满，进而认为工会为他们争取利益不得力。南海本田和深圳盐田分别都在建立集体谈判制度后出现过对集体谈判结果不满的罢工，而罢工后资方较大幅度让步，获得比集体谈判高得多的工资增长，以至于出现“罢工依赖症”^[14]。D公司2014年也出现了劳资集体谈判达成的协议两次被职代会否决。工会主席们认为，协调工人诉求，需要耐心细致的工作，还需要魄力。D公司的工会主席K就说，“面对胡搅蛮缠讲不清的人，我就拍桌子‘这个工会主席你来当’。”湖南湘钢梅塞尔1998年中德合资时就建立了工会，敢于为民说话的颜晓冬被选为工会主席，2000年开始企业集体谈判，工会为工人争取了与企业共增长的工资^[15]。颜晓冬在群众中具有很高威望，历次换届都被选为工会主席；而面临退休，颜晓冬认为很难找到一个合适的工会主席候选接班人。

工会主席（干部）对资方和外部组织的影响力更考验他们的综合能力。面对自己的老板或上司，工会主席（干部）却要以对手的方式来谈判，“既不能太硬，也不能太软”（D公司工会主席K访谈）。工会主席还需要在企业有一定分量，除了拥有威望和工人拥护外，本身在企业有影响力。所以不少工会主席是企业中基层管理人员或技术人员，普通工人担任的很少。这就与西方成熟的工会不同，欧美国家如加拿大规定，管理人员即使是基层主管不能参加工会，因为他们背负资方的管理职责^[16]。

再次，工会主席（干部）领导力在于其知识和才智。集体谈判是一项专业性工作。在西方成熟的集体谈判制度中，劳方集体谈判通常委托律师和专业人员担任。我国在解决劳资集体冲突的谈判中，通常由第三方甚至多方介入，深圳盐田港2007年罢工后的集体谈判，劳方就委托著名劳工律师段毅作为谈判代表；南海本田2010年罢工后的谈判就委托中国人民大学劳动关系学院常凯教授作为谈判代表；其他案例中也有地方总工会派出的律师帮助劳方。但日常的集体谈判劳方不能聘请第三方人员参加。国家《集体合同规定》中规定，“集体协商双方首席代表可以书面委托本单位以外的专业人员作为本方协商代表。委托人数不得超过本方代表的三分之一”。而《广东省企业集体合同条例》没有相应的规定，集体谈判的职责全部落到了企业工会身上。D公司工会主席K说，“当上工会主席后，我恶补企业财务管理知识、法律知识、工资集体协商知识，否则无法与资方谈判。”工会还得收集大量宏观经济数据、行业数据，为提出一个合理的集体谈判方案打基础。南海本田工会每年工资集体谈判前都花钱购买商业数据公司的行业数据分析。虽然法律规定，劳资双方都要向对方提供集体协商的数据资料，但资方明显对企业数据具有垄断优势，而且不一定全部提供，即使提供，也需要劳方辨识。D公司工会主席K就认为，“企业数据不一定不真实，但日方做账不同，而且可能有暧昧数据。所以我要从别的途径验证，比如从出货量来推算。”D公司工会还有一个相互配合的团队，K对机械制造行业很专业，副主席Z学法律的，专职干事学企业管理的，懂得企业人力资源工作。团队的知识结构互补，“我有决断力，Z执行力特强，我们互为贵人，才能做成工会的事情”。湘钢梅塞尔工会主席颜晓冬的办法则不同，工会主席享受副总待遇，参加公司的决策会议。而且，“梅塞尔工会是‘铁打的营盘’，总经理是‘流水的兵’”，“财务部的人员会配合我的工作，提供数据给我”。

最后，企业工会主席（干部）领导力在于其沟通协调能力。在现有体制下，企业工会主席可用的权力不大，而承担的职责不小，需要充分运用沟通协调能力，整合所有可以整合的资源，才能与资方开展平等的集体谈判。D公司工会不但充分利用企业内的资源，为集体谈判奠定基础，还充分运用上级工会、集团公司的支持。K还在工业园区发起企业工会主席聚餐活动，加强行业和区域工会主席之间的联络（这实际上是行业工会的雏形，但南沙区总工会一直没有推进行业工会的建立；而K联络企业工会，却成为其联络大家一起对抗资本的嫌疑）。K还动用自己的人际资源收集集体谈判数据。他还描述集体谈判的技巧“要像苍蝇一样烦着他（总经理），但又要有理有据地提要求”，“我知道什么时候、什么地方、什么环境、总经理什么心情下去提诉求”，并感叹：“太难了，期间的斗智斗勇简直可以拍成电视剧了，而酸甜苦辣只有自己知道。”在盐田国际工会的组建和换届中，看到这样的现象，在第一届工会委员会委员中，较多的是敢说话的人，甚至是比较激进的，而在第二届委员会中，委员更多的是诉求理性、思维周密、讲究策略、在职工中更有号召力的优秀职工代表。这样，工会委员会中既有敢说话的人，也有理性周密的人，两类工人在工会工作中形成了互补，使集体谈判及与资方沟通等行为更加趋于理性^[17]。而湘钢梅塞尔工会主席颜晓冬也认为，自己刚当工会主席时，一味强硬与资方对着干，很多时候不欢而散，后来逐渐讲究策略、讲究谈判艺术，反而更能达到谈判目的。D公司工会主席总结自己的集体谈判经验，认为集体谈判不仅仅是正式谈判时期的事情，日常的沟通非常重要，日常沟通可以随时解决一些员工的诉求，而不是让矛盾积累；即使每年的工资集体谈判，也是先要与资方沟通，尤其是艰难问题、争议可能很大的问题，都要在正式谈判会议之前进行沟通，甚至达成了大致意向，这样就能避免艰难问题一谈就谈崩的现象。