减少人力成本并非明智之策

某知名电影中有这样一句台词：“21世纪什么最贵？”“人才！”

在企业管理中，人是永恒的话题，同时也是永恒的难题。人是企业最宝贵的资源，把人管好，让其发挥出最大优势，是每一个管理者都在研究的课题，也是企业发展壮大的关键所在。

“人事管理”这一概念是20世纪初期出现的。当时，一些受企业、政府部门聘用的管理人员、科学家和工程师等，从提高经济效益和工作效率的角度出发，通过总结和运用历史上的一些人事管理经验，把解决劳动管理的问题上升到了科学管理的阶段。自此之后，人事管理开始了漫长的发展与进化过程。

1954年，德鲁克在其著作《管理的实践》中第一次明确提出了“人力资源”这个概念。在此之前，人们一直都认为人力是管理的成本，自此之后，人们明确地了解到，人力于企业而言是最宝贵的资源，是为企业创造收益、节约成本、帮助企业发展壮大的宝藏。

但是，即使到了现在，在一些现代化的企业中，管理者依旧容易犯一个错误，就是将人力看作成本，总是在为如何节约人力成本绞尽脑汁。当然，从逻辑上来说，帮助企业节约成本没有错，成本意味着付出，在保证收益的前提下尽可能压缩成本，能让企业获得最大利润。员工也的确是企业的一种成本，毕竟每雇佣一个员工，企业都要付出相应的报酬。但同时，员工也是企业的资源，压缩人力成本就意味着压缩企业的资源，而这对企业发展来说往往有害无益。

20世纪90年代堪称微软公司扩大发展的黄金时代。这一时期，微软公司的发展速度十分惊人，而这主要仰赖于完备的员工培训机制。这一机制避免公司出现人才断层，使微软的员工得以与公司实现共同发展、共同进步。

业内人士都知道，微软对培训新员工向来舍得下“血本”。为了让新来的员工更快地融入微软，公司通常会安排熟练员工对新员工进行教导，这些熟练员工包括某些领域的专家、正式的指导教师以及部门的主管、组长等，这些人在做好本职工作的同时，也要担负起指导新员工的工作。

在培训程序经理时，微软公司通常会先安排一些单独的工作给新员工，完成工作的过程中，会有熟练员工从旁给予密切指导，直至新员工熟练掌握这项工作。之后，公司会安排新员工进入小组从事类似工作，关注和指导也逐渐减少。一段时间之后，如果没有大问题，新员工便可以去做一些小项目，或者参与一些大项目中的部分工作。此外，这些新员工还有机会接受正规的技能培训。公司还会在内部不定期举行“蓝碟”午餐会，在午餐会上，一些经验丰富的老员工会和大家分享自己的工作经验。(www.xing528.com)

对于开发领域的员工培训，微软更是十分重视，除了有更正规的定向培训之外，公司还会安排员工上实习班，让员工在实操中提升专业能力。

为了保证微软公司优质的服务质量，公司对售前、售后技术支持工程师的培训同样非常重视，除了接受某些产品的专业知识培训，他们还要接受有关交际技巧的培训。

这些面面俱到的培训方法，为微软培养出了一代更胜一代的作战精英，让团队在不断积累经验的同时始终保持着惊人的战斗力。

微软公司培训机制的最成功之处在于，他们始终遵循一条原则：以人为本。微软公司舍得投入大量时间与精力，因人而异、因地制宜地给不同工作领域的员工制定相应的培训计划。这种方式需要的成本投入不低，取得的成效也非常惊人。

日本著名企业家稻盛和夫一直非常重视人才培养，他曾说：“你的同事和你必须要视员工为最重要的资源。”人才是企业发展壮大的重要资源，只有对员工充分尊重，才能让员工在工作岗位上发挥潜能，从而有效提高企业的生产力。稻盛和夫正是做到了这一点，才屡屡带领团队创造出惊人的业绩。

对于企业来说，员工最有价值的不是他们付出的劳力，而是他们的头脑和心灵。想要最大限度地发挥人力资源的优势，你要懂得照顾好员工的头脑和心灵，这比一味强逼员工“干苦力”有用得多。

切记，人力是资源，舍得投入，才能创造更多收益。