建设财务预警机制：关键措施

财务预警机制的建设是一项系统工程，企业若想建立、健全适合自身的财务预警系统，使之行之有效，必须从组织结构、信息系统支持等方面将上述财务预警方法的思想落到实处。财务预警机制的建设可以从以下几个方面着手。

1.组织结构的保证

任何“科学”的方法如果没有人来实施永远都是无效的，财务预警机制同样如此。上文介绍了财务预警的理论基础以及方法，而要使这些方法真正在企业中行之有效，必须在组织结构上予以保证。

由于财务预警工作是一项贯穿企业整体的工作，是整个企业赖以做出重大财务决策的依据之一，其重大财务决策影响到各部门或者各子公司之间的利益分配。因此，财务预警工作必须由企业较高管理层次的机构来负责，我们可以把这样的机构称作财务预警委员会。那么这个机构对谁负责呢？是对董事会负责，还是对总经理负责，或者仅仅对财务总监负责？事实上，根据《公司法》有关规定，公司的经营计划和投资方案的决定权，公司年度财务预算方案、决算方案的制定权等都归属于董事会，如果财务预警委员会仅对财务总监或者总经理负责，那么财务总监或者总经理根据财务预警机制的显示结果而做出的防范企业整体财务风险的财务决策是与董事会的投资决策权相冲突的，这种决策是缺乏权威性的。此外，将财务预警委员会归属在董事会之下有利于调动整个企业的资源支持财务预警工作，有利于财务预警委员会的财务决策与董事会的企业战略决策相协调。

财务预警委员会成员不一定要求都是全职工作，可以由企业内部经营者、外部专家等组成，而其日常工作可以由财务部之类的职能部门来具体执行。如果是对整个企业集团的财务预警，可以由集团财务部牵头，各子公司财务部配合财务预警的工作实施，保持财务预警工作的整体性、持续性。

2.信息系统的支持

正如上文指出的那样，财务预警是基于财务比率进行的。而财务比率的基础是会计信息，因此，会计信息的质量关系到财务预警机制的成败，企业只有在及时、准确、可靠的会计信息基础之上才能够对企业财务状况做出恰当的评价，由于财务预警还需对相关财务征兆做出调查分析，提出解决的方案，因此企业会计信息系统应该与管理信息有恰当的接口，以保证完备的追溯线索。企业还应该搜集行业有关数据，将企业置于整个市场去考虑，与行业中的其他企业相比较，分析行业发展态势以及企业在行业中所处地位变化是否会给企业带来财务危机。(www.xing528.com)

3.报告、分析、处理及完善机制

财务预警报告不同于法定财务报告，后者是依据法定会计制度、会计准则定期对外报告，而财务预警是企业自身的一种预警机制。这决定了企业可以根据需要建立报告的时间和内容。一般来说，企业应该建立定期和不定期的财务预警报告制度。定期财务预警报告是指企业各个部门、各子公司定期根据企业报告制度报告是否存在财务危机，如果存在是何种原因造成，已经或准备采取何种措施等，报告期限根据企业财务控制要求按周、月、季、年进行；不定期报告是指企业各部门、各子公司在有关财务指标发生重大变化，超过企业有关警戒线，可能存在财务危机时，单独向财务预警委员会报告。

财务预警的分析迅速与否、准确与否关系到财务失败的预防处理方法。财务预警委员会应该把握重点，分析财务风险存在的成因，估计可能的损失；同时，如果报告主体显示存在财务失败的可能性时，分析人员应该注意是否存在财务指标选取不当误导的可能性；最后，由于财务预警的分析结果通常与报告主体负责人的薪酬考核相联系，因此必须保证分析人员的高度独立性。

如果报告主体的分析结果显示存在财务失败的可能性时，财务预警委员会应该根据原因分析，在整个企业财务状况和未来经营成果的通盘考虑上，采取恰当的处理措施；而各部门、各子公司也应在日常经营中保持关注，控制财务风险，防止财务恶化。

财务预警机制是一项长期的系统工程，不可能“毕其功于一役”。财务指标选取是否恰当、预警模型是否适合本企业、行业变化对预警机制会产生什么样的影响等，都是财务预警委员会在建设财务预警机制时应该考虑的。此外，企业应该注意财务预警机制与企业其他管理制度的协调和配合。例如，有时财务预警报告主体的财务迹象的存在并不是预警报告主体自身的原因，可能与企业整体的战略部署有关，这个时候就不应该简单地削减预警报告主体负责人的薪酬。