选择适合你的预算管理模式

预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。为便于分析，假定预算管理模式中的企业是单一产品生产企业，因此，企业生命周期即为其产品生命周期。根据产品生命周期理论，可将预算管理分为四大模式。

（一）处于初创期的企业预算管理模式——以资本预算为起点的预算管理模式

企业初创期面临着极大的经营风险，它来自两方面：一方面是大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。

投资的高风险性，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，这时的预算管理以资本预算为重点。这里的资本预算概念不同于传统的项目决策与选择过程，它具有更为广泛的含义，具体包括：

（1）投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划。

（2）项目的可行性分析与决策过程，即从决策的理性角度对项目的优劣进行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算。

（3）在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划。

（4）在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已上项目的资本支出需要，此为项目筹资预算。

（5）从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括由谁来对项目可行性进行最终决策；由谁来编制项目预算、总预算、各时间序列下资本支出预算及最终的筹资预算；由谁来评审预算本身的合理性与可操作性；由谁负责资本预算的执行并由谁对其资本支出过程进行必需的监督；由谁最终对资本预算进行全面评价并对全部结果负最终责任。

所有这些问题，都最终以预算制度和预算表格的方式在资本支出过程中表现出来，由预算制度和预算表格指挥人们的行动，替代日常管理，人人参与，人人有责，而且人人明确自己在做什么。这就是资本预算管理模式。

（二）企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式

步入增长期的企业，尽管产品逐渐为市场所接受，尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍然面临较高的风险。它一方面来自于产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用投入、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。这些特征，是由于企业的战略定位所致，增长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。同样，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。

在这一阶段，企业战略管理重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售为起点的预算管理模式，应该而且能够为实施企业营销战略、持续提高企业竞争力提供全方位的管理支持。

该模式下预算编制思想是：

（1）以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；(www.xing528.com)

（2）以“以销定产”为原则，编制生产、费用等职能预算；

（3）以各职能预算为基础，编制综合财务预算。

从预算机制角度讲，该预算模式下的管理以营销管理为中心。具体地说，销售预测需由营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心（简称预算中心，下同），由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算，防止偷懒行为，在预算中心与各网络就销售预算进行讨价还价并最终达成一致后，预算中心下达各网络的销售指令，从而形成各网络的硬预算约束；同时，对于非销售的其他辅助管理部门，它们在本质上都属于销售预算管理的支持与辅助部门。预算中心要通过测定调整各职能预算，确定并下达各职能部门的预算责任，预算责任成为各部门工作的标准和管理依据，成为自我控制与自我管理行为的指挥棒。它表明预算已使得各职能部门变被动接受上级管理为主动进行自我管理，预算管理是过程管理、机制管理。

（三）市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式

这一阶段的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的市场份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企业角度讲，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力却非常大，这种压力体现在两个方面：一是成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。前者是不可控风险，后者是可控风险。也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素。成本下降风险是指由于其他企业的竞争，原先优势如果全部来自于总成本领先战略，则将对企业的收益构成威胁，因此，成本控制成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心。

以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就理所当然地成为这一阶段企业预算管理的主导模式。这一模式的内在逻辑在于：既然市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜。用公式表示即：成本预期＝现实售价-期望利润。对于成熟期产品而言，利润实现高低不完全取决于定价策略，而是取决于成本管理策略。可见，以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数产品处于成熟状态的企业，具有重要的指导意义。

以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主线，它以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，再以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。不论是总预算成本还是分预算成本，都不是传统意义上的标准成本（标准成本的最大缺陷就在于，它是与标准产量而不是与市场可接受的需要量相联系的，实现标准成本并不等于企业实现利润目标，而预算成本直接与市场相对接，从而能在制度上保证实现预算成本就意味着实现目标利润）。

（四）衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式

这一时期的预算管理模式只能是过渡式的，衰退期经营特征和财务特征昭示我们，采用现金流量为起点的预算管理模式可能是最合适的。这是因为，在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在投资项目并未确定。因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为管理的重点，以现金流量为起点的预算管理将现金流入流出控制作为核心，也就具有必然性。

以现金流量为起点的预算管理模式必须借助于现金预算，它旨在解释企业及其各部门的现金是从哪里得来的，又用到何处去了；在某一时点上能被用以周转使用的余额是多少；企业将在未来何时需要现金；如何筹资以用于到期的现金支付；现金支出的合理程度有多大；如何通过预算方式避免不合理的现金支出；如何通过现金预算来抑制自由现金流量被滥用；与预算管理相对应的，企业应采用何种现金管理模式，是采用现金收支两条线还是采用备用金制度，是采用现金的内部结算周转信用制度还是采用集团内的财务公开制度；等等。所有这些问题都与现金预算管理模式相关，离开了预算管理，企业财务管理就失去了管理依据和管理重心。

当然，并不是只有当企业步入衰退期时，企业才采用现金预算这一妙招，事实上，现金流量及其流转与财务管理的重要性，使得以现金预算为起点的预算管理模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。

从上述分析也可得知，以现金流量为起点的预算管理模式并不完全等同于现金预算。现金预算仅仅是财务预算的一部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。与此不同，以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须以现金的收回与合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的（由于分权管理体制，能够滥用自由现金流量的不再是传统意义上的经营者，很可能还包括下级管理人员，这一点在我国内部管理制度尚不健全的国有企业，表现得尤为突出），同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本潜力。

按产品生命周期及企业生命周期理论来解释预算管理模式，只是一种理论上的抽象，它适用于单一产品的生产企业，但是，这种抽象并不意味着对多产品生产企业乃至多企业的集团公司不具有指导意义。因为，不论是多产品企业还是多企业的集团公司，其管理对象最终都要落实在某一产品中，企业内部的分工与管理对象的细化，往往使得某一、二级管理主体（如某产品分部）只针对一种或少数类别的产品实施管理。这样，上述预算模式就可用于二级管理主体，总部的任务并不损害预算管理主线及其管理的权威性本身。尤其对于集团公司，总部完全可以按照分部或下属子公司的产品本身，根据上述思想所设定的不同的预算起点，制定不同的预算战略与管理体系。