实施企业接班人计划的注意事项优化建议：如何成功实施企业接班人计划？

1）组织需求人才的能力确定

需求人才的能力是制订实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。

2）合理运用评估工具

对潜在的候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估工具是绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平、改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。

3）要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划

企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。

4）关注职位空缺及候选人的接班人发展状况

企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。

5）继任并非选择组织领导人的终点

企业接班人计划并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。

有效的企业接班人计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。

每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行企业接班人计划的工作，持续准备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续性发展。

【复习思考题】

1.论述管理人员开发的方法。

2.案例点评法的环节有哪些？

3.实施企业接班人计划的注意事项有哪些？

案例分析

为CEO寻找职场导师

近年来，大企业新上任的CEO开始向有经验人士寻求指导和反馈。对这种新现象，我们调研了几十位高管，发现他们均通过向外部资深领导者寻求指导来更快地提升自己。我们确信，更多CEO应寻求导师的帮助，而不必独自承担全部重担。与此同时，相比层级较低的管理者，CEO更难找到合适的导师。为达到理想效果，必须特别考虑CEO和导师的匹配度、设计好课程，并严格安排辅导进度、确保不被其他事务缠身。

调查表明，拥有职场导师好处颇多：有导师的中下层员工晋升更快、薪水更高，且工作满意度和幸福感更高；推行导师制的企业不但业绩更好，而且能更成功地吸引、发展和保留人才。

大多数大企业的CEO在早期职业生涯中都曾受益于导师的帮助，并拓展任务和领导力课程等培训项目。但升至最高管理职位后，合适的培训项目突然大大减少。2013年晋升为英国电信集团CEO的加文·帕特森（Gavin Patterson）告诉我们，公司当时希望他去参加哈佛大学的高管课程，但他不能离开那么长时间。“如果你是公司最高层，离开3个月的可能性是零。”他说。(www.xing528.com)

但为了更好地服务所在组织，CEO必须不断自我完善、积极改进思考方式。他们现在必须经常面对此前从未面临的抉择：如何进行收购或反收购？如何作为公司的公共代言人解决危机？如何与一群强势、各怀心思的董事打交道？为应对这些新局面，CEO需要锻造新技能。

在事关重大的情势中，CEO需要明智之人的指点。导师能根据自己的经验，及时提供有针对性的建议，还能动用相关人脉来提供实际帮助。与公司内部辅导项目不同，CEO更多根据自身需求主动选择导师，双方匹配度非常高，这对于CEO这个级别的管理者来说很难得。

既然导师对CEO的职业发展很有助益，为什么CEO导师并不普遍？最大的问题是，很多CEO由于认识不足或运气不好，还未能找到满意的私人顾问，他们寻找合适的导师不仅困难，有时还会带来尴尬。

作为老板，董事长有时会主动建议CEO寻找导师。除此之外，外部的资深咨询师也可以帮忙牵线。这些咨询师可以利用丰富的人脉和在猎头工作中培养出的识人之术，介绍CEO与合适的导师认识。初次见面后，双方一般会再交流几次，评估合作的可能性。显然，这种配对方式与组织中下层中指定导师的方式截然不同。

思考：

1.作为CEO的导师，一般应该具备哪些条件？

2.对CEO进行辅导，应该注意哪些事项？

【管理技能开发】

通过在岗学习提升新任领导者技能

众所周知，敏捷灵活的企业能够更快、更自信地应对不断变化的市场环境，而“分布式领导力”（Distributed Leadership）和“授权于员工”的做法将有效提升业务的敏捷性。当下，商业环境日新月异，传统的领导力发展项目将难以为继。同时，“分布式领导力”和“授权于员工”的结合，意味着企业不得不在新任领导者身上投入更多资源。

另外，也很少有企业能够做到让其领导者摆脱日常的烦琐事务，以便有时间加强个人专业能力。现今的“学习与发展”是指为人们提供从工作中学习的机会，而非让人们远离工作。越来越多的企业希望帮助新任领导者在工作中学习，这可以通过以下两种方法实现。

领导者引导的学习（Leader-led Learning）

领导者担任老师这个概念并非新鲜事物，但是它可以有更加新颖有趣的表现形式。

这是一种以上级领导者为榜样的学习方法。例如，CEO可以面向其公司高管进行演说，教授他们应当如何与员工进行沟通。或者，各部门领导者可以在自己的部门亲自对员工进行集中培训。通过科技手段，这些混合式学习项目的实施可以横跨多个地域。项目中混合了丰富的在线教育内容以及按需学习内容，通过观察、实践和反思，来引导探询式学习的流程。在领导者主导的沟通中，领导者的作用不是“教”员工如何学习，而是促进员工学习。

DIY改造（DIY Transformation）

新任领导者也可以在日常工作中给自己创造机会，以取得进步。

他们可以试验并实践自己的领导方式，直接获取实用技能，而非完全基于理论知识。企业在支持新任领导者的DIY改造时，可以将重点放在多组织跨团队、跨组织的活动上，以此为新任领导者提供实战经验。同时，企业可以鼓励那些有领导者潜力的候选人抓住专业领域之外的机会，尝试与他人联络和交往。

一些企业正在将这种人才发展模式系统化。一家大型管理公司在培养新任领导者时，已经将在岗学习作为主要培养方式，并设置了相关的教学情境。这家公司鼓励领导者讲述自己在岗学习的经历，分享如何做到工作学习两不误的诀窍。

（资料来源：《培训》杂志）