打造优秀管理培训生：步骤详解

做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节。

1）了解领导人才成长的规律

要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。有关领导人才成长的一些规律和要点如下：

①成为企业领导一定要具备一些天生的素质。俗话说：“三岁看到大，七岁看到老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。

②领导者需要系统的培养。许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险的，下一代企业领导要站在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。

③培养的核心。获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。

2）明确何种人才能在本企业取得成功

要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：

①能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。

②个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。

③工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。

④组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）。

3）建立开发体系

管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以3年为期。

开发体系主要包括以下几个方面：

①在职训练。根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。

②辅导与交流。一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其进行辅导。

a.直接上级：对实际工作提供指导。

b.高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。

c.职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。

d.师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。

e.同伴：交流学习经验。

③一些基本知识的培训。可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等。

4）输入高潜能的人才

根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来失落感。

5）制订个性化的开发方案

根据每个管理培训生的特点，为其制订个性化的开发方案。

6）评估、跟踪其成长

对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其他的培养序列。

7）逐步完善整个过程

根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。

管理培训生对于专业素质并不是要求很严，更看重综合素质，虽然各个公司的分类方法众多，不一而足。但是主要的几种综合素质包括：

事业心：就是许多外企强调的“ambitions”，强调事业心的原因在于公司一般希望管理培训生经过锻炼能成为公司的高层管理人员。但这个过程注定是辛苦且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多，如果没有一颗事业心、一种不服输的精神，将很容易在这个过程中放弃。因此，一个远大的目标、一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。

领导力：对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速地学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

表达能力与说服能力：具体来说就是阐述自己的观点，并达到交流效果的能力。比如，如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等。

英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必需的。

延伸阅读

新员工入职培训，你可忽视不得

松下幸之助曾说，一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。由此可见，员工培训对于公司未来发展的重要性是毋庸置疑的。然而新员工入职培训作为员工培训中重要的第一步，却被大多数企业所忽视。

但我们可以看到，在很多外企的HR管理手册中，几乎都有一条被奉为纲领的管理原则，即未经培训的员工不准上岗！这条简单的HR管理原则让众多原本在资源、文化方面都明显处于劣势的外企在中国出尽了风头，更让外企在员工招聘上占尽了优势。还让一批批的新员工快速地融入团队，成功地维护了企业产能的稳定和生产的均衡。我们从中可以看出新员工入职培训对于企业的重要性。

看到新员工入职培训对企业带来的效益，在培训员工事务上，民营企业也开始学习外企。可是，因为文化、思维和管理模式上的差别等各方面的原因，中国企业始终把员工培训当作一种形式，或者是当作一种可有可无的东西，就是搞培训也是头痛医头、脚痛医脚而已，从来就没有让这种基本的HR管理原则融入企业培训体系中，更无法让培训工作成为一种常态。既让企业优势文化难以形成，也使企业长期陷入用工荒的恶性循环之中。

其实，任何一个人对新环境都会有一种本能的抵触和排斥，都会有意无意地跟以前进行对比，而岗前培训就是设法消除新员工的这种心理障碍，激发欲望。

新员工入职培训，是员工进入企业后工作的第一个环节，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入组织或团队内部，并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境的文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。

对企业来讲，新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。因此，对于企业来说，新员工入职培训是不能忽视的。

（资料来源：清华大学深圳研究生院）

【复习思考题】

1.新员工培训开发的内容有哪些？

2.新员工培训开发的流程有哪些？

3.新员工培训开发的方法有哪些？

案例分析

十大知名企业的新员工培训

“目前公司所实行的入职培训流程不光效果不佳，甚至很多时候根本就没有。这直接导致了新员工不能在第一时间融入企业，为日后的‘流失’埋下隐患。新员工没干多久就辞职，给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。”AMC安盛企业管理顾问有限公司的周文说。

新员工培训（Orientation），又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入组织或团队内部，并成为团队一员的过程。

新员工培训的主要目的是为了让员工快速适应工作，减少错误，节省时间，以便提高效率。同时让他们融入企业的文化，增强企业的稳定程度，降低员工流失率。

“对企业来讲，新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期发展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受。在此期间，新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。”原诺基亚中国公司人力资源经理、著名人力资源管理专家张晓彤女士说。

然而，针对新员工培训，企业提交的答卷却不尽如人意。据协成商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示：在我国10个行业的百家企业中，有30%的企业根本不提供任何员工培训，有17%的企业只为员工提供最简单的入职培训。而在员工的满意度调查中，员工对入职培训的不满意度高达61%。另有统计表明，国内有近80%的企业没有对新进员工进行有效的培训，往往把它当作一个简单的“行政步骤”。

1.宝洁的新员工培训篇

1）P＆G新员工培训的形式

其培训以课堂培训为主。宝洁有一个特别大的培训室，能容纳100～150人，大家都在这里面接受培训。

有趣的毕业典礼。宝洁在文化宣导方面有一套独特的做法，特别注重仪式。例如，在一次培训课程结束后，很多新员工齐聚一堂，这时会有一个当时中国区域的最高职位的领导主持这个毕业典礼。他会很兴奋地说一段祝酒词：“在座的100多位大学生精英们，欢迎你们成为宝洁未来的领导者。”下面就会掌声雷动，让学子们心潮澎湃。

高强度的培训安排。每次上课一天一本厚教材，拼命地给员工灌输很多信息，这是为了使他们产生一种改变的意识，而不是说非要他们记住讲过的东西。

新员工在培训的组织中扮演着领导角色。在经过一段时间的培训之后会搞一些活动，让大家利用学过的东西编排一些节目。但是对于这些节目，没有人会去批评，说他理解的不对。大家充分尊重每一个新员工。

2）宝洁新员工培训的重要内容

职能部门介绍：例如会给新员工讲到产品设计部、财务部、人力资源部等，每个部门的职能是什么。在这方面，宝洁的做法是请当时这个部门在中国最高级别的人，这些新员工会很荣幸地看到很多在宝洁工作15年的人，这让他们觉得在这个企业要待上十几年才有味道。实际上这个正是宝洁新员工培训的一个重要目的。

公司文化介绍：宗旨、核心价值观、原则。很多公司的做法就是给大家发个手册，里面写上我们的愿景是什么，核心价值观是什么，其实大家并不理解。但宝洁会在新员工培训的过程中反复强调，让员工将这种观念变成信念。

多样性：人只有不同，没有优劣。宝洁会给员工树立种信念——在一张企业里，一个人真正的成功是找到真我，就是你自己最擅长做什么，然后去找到自己最擅长的工作，直到成功。所以在宝洁，发现某个人不适合某个岗位并不是什么严重的事情，而是认为他没找到适合自己的工作。另外，会让新员工接受这样一种现象——第一印象往往是不正确的，每个人都有自己的做事风格。这方面的内容也因此归入多样性的培训中去。

过渡期的管理。新员工在一个企业里一般会经历4个阶段——兴奋期、震惊期、调整期、稳定期。在新员工培训中，宝洁会对员工说，现在你们可能看到了很好的一面，但人无完人，任何公司都有它做得不够好的地方，例如宝洁机构非常大，有时候决策的程序会多一点。这就让新员工平稳地融入公司中去了。

店铺实地考察。让员工分成梯队去商店里看宝洁的产品，而且会拿一张检查表，这是销售部人员的一项工作。宝洁把这个体验性的活动也安排到培训中去，希望大家树立一种信念：大家是在做一门非常简单的生意，而不是一个特别复杂的行业。就是因为这种早期的引导，使员工在以后的工作中养成良好的习惯：一到其他的地方出差，首先就会去当地的超市、商场看看宝洁的产品。

费用报销流程。做费用报销培训实际上是建立一种做事情的标准。培训中，宝洁会要求员工把所有的票据按时间顺序，用胶水贴到环保纸上，然后在旁边注明日期，并注明是干什么用的。宝洁就是从这种小事上给新员工树立规范而严格的做事标准。

——节选自《宝洁的新员工培训之道》

2.海尔：四部曲打造合格新员工

新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。海尔大学培训部主管王峰认为：“关键在于新员工培训四部曲。”

第一部：使员工端正心态。这第一步很重要。海尔首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新、老大学生见面会，使新员工尽快客观了解海尔。人力资源中心、文化中心的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

第二部：使员工把心里话说出来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作，还是生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

第三部：使员工把归属感“养”起来。敢于说话是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。

第四部：使员工把职业心树立起来。当一个员工真正认同并融入企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

3.玫琳凯：让每个新员工都事业有成

上班第一天，玫琳凯新员工都会收到第一份“大礼”——醒目的立牌上有中英文的欢迎词。另外，培训专员会交给她一个文件袋，装有公司资料、规章制度、电脑及E-learning系统的用户名和密码。电脑、电话、文件架、印有公司标志的笔记本、圆珠笔、文件夹、订书机等办公必需品早就准备妥当。

3天的时间将从公司、部门、个人三个层面进行培训；培训讲师都是总监级别以上的公司高层管理人员。第1天的培训让新员工了解公司的历史、价值观、公司使命、远景以及公司的发展策略。

玫琳凯高级人力资源经理袁纯表示：“在入职培训时反复强调公司的远景和策略，就是希望新员工能更好地体会公司的各项战略。明白公司的方向，对公司各项举措就能理解。”

第2天的培训中，各个部门的总监会就每个部门的职责、目标、远景、策略向新员工作介绍。使新人对公司业务流程有初步了解、清楚各部门的职责，明白公司的业务流程，更容易进入角色。在“沟通和认可”的培训中，除了彩妆、护肤的知识外，还讲授办公室礼仪和出席重大仪式的社交礼仪，非常实用。

第3天的培训叫作“事业有成”。“事业有成”培训的是有关个人职业生涯发展的内容，给员工指明方向，帮助他们对自己的使命有更清楚的认识，对自己在公司的定位更清晰。“目的是告诉新员工，该如何把个人工作和公司远景联系起来。第一，他们需要了解组织的需求；第二，他们要对自己有清楚的认识；第三，审视个人价值和组织需求是否匹配；第四，利用工作来激发自己的激情；第五，如何利用同事、上司等资源。”袁纯说。

培训结束后，跟进与评估是培训负责人最重要的工作。用专门设计的问卷了解新员工在企业的工作情况；和主管及同事相处的情况；工作压力大不大，对公司价值观是否认可？3个月的试用期满，主管会对新员工作评估。培训后，人力资源部对新员工的表现也会及时跟进，在他入职两个月后，人力资源经理会进行面谈。

4.微软：传、帮、带的导师培训

微软公司的学习理念：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获取。

微软上海分公司人力资源部经理陆华介绍：“一般来说，新员工进入微软的第一年被设计为学习期。”在学习期中，前三个月重点学习公司的价值观、行为准则、公司文化、公司远景任务和公司政策。在这三个月里，微软还会提供其他的基本培训，比如如何使用公司的设备、如何履行报销等财务手续，如何利用公司的网络资源，公司为员工提供了什么样的福利，等等。

在之后的时间里，则是一些比较深度的培训，例如如何参与公司的一些员工计划，如何进行绩效管理，如何完成每年一次的职业生涯设计等。这些培训是一些基本培训，至于专业技能培训则主要由各个部门来设计，既包括在中国的培训，也随时可能有机会去美国或世界其他地方参加培训；培训时间短则几天到一周，有的长达几个月。

陆华说：“微软通过熟练员工来培训新雇员，这是微软入职培训的一大特色。”这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担负起教导新雇员的工作。特别要提到的是，微软的员工可以根据自己的需要提出培训申请。公司会把一些重要的培训计划放在员工网站的主页上，员工看到后可以根据自己的需要向上级提出申请参加这些培训。

其他的培训主要包括两个部分：一个是自己的上级和同事的言传身教；另一个是为新员工寻找一个“导师”，这个导师通常是员工工作部门之外其他部门的资深员工，微软的目的在于为员工创造了解自己工作领域之外的业务的机会，以培养他们本职工作之外的能力和发现自己其他潜能的可能性。

5.Intel：让新员工与执行层对话

Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也称为新员工整体培训。培训的课程包括Intel的发展历程，整个公司的架构，亚太区、中国内地的架构，很大部分是讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。

Intel还给员工安排了一个执行层ESM（Executive Staff Member）和员工对话，称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答他们提出的一些问题。

Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理首先对新员工一对一交流的内容是什么；其次培训什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。

6.IBM：帮助员工积极成长

IBM招纳员工注重基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素质内容包括沟通技巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中，IBM非常看重个人发展潜力，因为IBM认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能够有所发展。

新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训。培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后，进行考核。合格者获得结业证；而不合格者将被淘汰。

在IBM看来，经过4个月的培训，只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制订一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。(www.xing528.com)

实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要制订工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现在岗位的工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位的工作，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。

美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有哪个企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。

7.方正电子：三维培训体系

培养自己的人才，是方正电子的一条既定策略。一名年轻人从学校走向社会，首先要解决的是角色转换的问题，方正电子为此特别设计了一个为期一个月的新员工培训流程。

应届毕业生一进公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司LOGO的T恤等物品的背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、了解岗位。

方正建立了一套“三维”的培训体系：

第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；

第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；

第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。

在培训方面，方正有着很强的实力，比如方正技术研究院的很多技术人员可以边工作边学习，很多领导在做管理工作的同时还在带研究生，可以给予工作和专业上的双重指导。

8.联想：多层次的新员工培训

新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。

新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培训，从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部培训等。此外，联想作为国内知名IT企业，有着广泛的合作资源，员工因此有很多与国际厂商进行交流式培训的机会，利用这样的机会，员工可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。

如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间的调岗。另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

9.华为：大合唱激励新员工

与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。

新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是第17 450名进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。

华为给每批新员工做“华为×期”这样的编号，每期分成若干50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。

宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”，这是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。

入职培训时，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，另外还有专门针对销售人员的激励歌曲。这样军训式的生活，似乎和军人出身的华为教父任正非的经历有关。

华为人对培训中的“大合唱”记忆犹新，“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围中，我确实被感染并沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一分子。”前华为市场部王浩这样评价华为培训中的“大合唱”。

10.LG：口号式的新员工魔鬼培训

在一个只有3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂，手拿红色旗帜的队伍。一边做20千米的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子的新员工野外拉练培训。20千米下来，这些口号已经融入每个员工的骨子里面。

“LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊，40%甚至更多的原因得归功于LG理念彻底的贯彻执行，亲身体验一下它的魔鬼培训，就知道LG的钢铁是怎样炼成的了”，电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。

LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的：早上6：30起床进行早操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上9点以后结束。

其间员工没有任何多余的时间来进行思考，所有给你灌输的东西都要毫无保留地接受。

为了让员工之间相互熟悉，LG设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格，里面有20个问题，比如：小组中谁是去过上海的人？学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字，最先完成表格的人是游戏的胜利者。

毫无疑问的是：胜利者最先认识了所有的人，这个游戏被称为“破冰之旅”，打破员工之间的隔阂并相互熟悉是LG认为推行团队意识的第一步。

每期新员工培训，有一首歌是必须学会唱的，即“Global Top 3”（2001年LG电子成为世界电子情报通信领域前三强），唱歌一般放在晚上，培训的员工分为几个组，进行唱歌比赛，在热烈的氛围中每个员工都会忘我地投入这项使命中，“不是在唱歌，而是用歌声为LG电子积蓄力量”，参加过培训的张先生回忆到。每次唱歌，都会到深夜才结束，每个唱完歌的员工都会相信，LG的口号不只是一个梦想，而且会成为现实。

思考：

以上企业的培训成功之处各有哪些？

【管理技能开发】

企业新员工入职培训流程及管理制度

（范例）

第一章　总则

第一条　目的

1.使新进员工熟悉和了解公司基本情况、相关部门工作流程及各项制度政策，增强对企业的认同感和归属感。

2.使新进员工能够自觉遵守公司各项规章制度和行为准则，增强作为企业人的意识。

3.帮助新进员工尽快适应工作环境，投入工作角色，提高工作效率和绩效。

4.使新进人员深切体会到公司的宏伟目标，激发其求知欲、创造性，不断充实自己，努力向上。

第二条　适用范围

1.凡本公司新进员工必须接受本公司举办的入职培训，悉依本制度实施。

2.本制度所指新进员工包括转岗员工、外聘员工及其他认为应该接受培训的员工。

第三条　培训原则

公司实行“先培训，后上岗”原则

第二章　培训前期准备

第四条　整理新员工入职资料

培训实施前公司人力资源部经理助理负责收集并整理新员工入职资料，统计参训人员名单，为培训场地的选择、设备选用、资料提供及行政后勤管理等工作作准备。

第五条　培训方案的制订

人力培训专员制订公司新员工入职培训培训方案大纲，并提交给人力资源部部长审核及修改，形成培训方案，人力资源部部长将培训方案呈交给公司领导主管审批，经领导批准后方可实施。

第六条　培训通知的制订与发放

人力资源专员负责拟订培训通知，并经权限领导审批后，利用公司内部通用信息交流平台（E-mail或OA系统）提前十个工作日向相关部门发放培训通知，以便相关部门或人员做必要的准备工作。在培训前的1～2个工作日内，人力资源专员还需要再发放一份培训提醒通知，提醒相关人员准时参加培训。

第三章　实施培训

第七条　确定培训讲师

公司培训讲师由相关部门推荐并经部门主管和人力资源部审核合格后担任，没有合适人选的，由人力资源部专员通过外聘方式联系确定培训讲师。

第八条　确定培训教材

公司规定，培训教材及培训讲义由培训讲师拟订，并于培训开始前3个工作日将培训讲义及教材提交给人力资源部，以便人力资源部培训专员打印、装订，提前发放给参训员工。

第九条　场地确认

人力资源部专员负责联系确认培训场地。培训在公司内部进行的，人力资源部专员需向公司相关部门提交培训场地使用申请单及培训场地使用登记表，登记确认。

第十条　培训通知

人力资源培训专员在培训开始前1～2个工作日告知员工培训的地点及时间，以便员工准时参加培训培训通知。

第十一条　场地布置

公司行政后勤管理人员在培训开始前布置好培训场地，将相关设备的准备工作落实到位并检查相关设施、设备是否正常，以保证培训工作的正确进行。场地设施设备检查确认登记表。

第十二条　入职培训实施过程中，人力资源培训专员负责学员的考勤，并在培训开始时提前半个小时准备好培训考勤签到表。

第十三条　物品资料发放

人力资源专员根据培训方案发放培训所需物品及资料，并登记存档。物品资料发放清单及物品资料发放登记表。

第四章　入职培训的考核

第十四条　培训考核

1.为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行考核。

2.学员考核

人力资源专员根据领导审批实施的方案，对学员进行考核，并组织学员填写员工培训报告书及学员培训调查反馈表，并由人力资源专员统一收齐并整理归档。

3.培训师考核

人力资源部专员根据学员培训调查反馈表及部门反馈对培训师进行考核并填写培训师考核登记表。

4.人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并记录每位新员工的表现，以此作为培训考核依据之一。

5.人力资源专员根据培训考勤记签到表及员工培训过程表现的记录情况、员工培训报告书、培训考核测试、学员调查反馈表核算出员工的考核成绩，并填写员工培训考核表。

第五章　入职培训效果评估、反馈及资料存档

第十五条　人力资源为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训考核结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行培训效果评估及反馈工作。

第十六条　人力资源专员在考核结束后，根据考核结果，填写培训各项考核项目评估表，并将学员培训评估结果反馈给学员。

第十七条　员工培训档案的建立。人力资源部根据领导审批实施的培训方案及考核结果在培训结束后一个月内，建立完整的入职培训档案，并能体现在个人培训档案中。

第十八条　人力资源部门相关管理人员在培训结束后3个月内应继续对员工进行跟踪效果评估并记录归档。

第六章　入职培训纪律

第十九条　公司入职培训考勤规定

1.人力资源部根据前期收集的人员名单在培训前10天在公司内部网络及公告栏中发放培训通知及确认培训人员。同时各部门培训联络员及文员有责任将培训通知告知部门受训人员。

2.人力资源部必须严格执行入职培训考勤，所有受训人员须在上课前签到确认。

3.确因工作原因迟到、早退及中途缺课者应在培训次日前持有部门主管签字确认的说明，否则将作迟到、早退论处。

4.确因工作原因或其他特殊情况不能来参加培训者，应在培训前持有部门主管签字确认的说明，否则将作缺勤论处。

5.无故旷课、迟到、早退及中途缺课者，将作缺勤、迟到、早退论处，并书面告知其部门主管，累计5次的，视为严重违纪处理并予以辞退。

6.入职培训是每一位新进员工必须参加的培训项目之一。各部门主管应积极支持和配合人力资源部，确保员工能够按时参加入职培训。

第二十条　课堂纪律

1.培训老师应按时到课堂授课，不得有迟到、早退现象，培训老师应在课堂前重申课堂纪律。

2.培训前学员需将手机调至振动或静音模式，培训过程中禁止接听电话，如因工作需要可以使用短信方式，若有特殊情况须接听电话的，应举手申请到培训课室外接听。

3.培训课程中，严禁大声喧哗，或窃窃私语讨论，如有问题可举手提出。

4.培训课程中严禁随意走动，有紧急需要的需征得培训老师的同意。

第七章　附则

第二十一条　以上各项工作均需根据领导审批实施的培训方案严格执行。

第二十二条　本制度为程序文件的补充。

第二十三条　本办法经总经理批准后，自发布之日起实施，修改时亦同。