柯氏四级培训评估模式解析

柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model）由国际著名学者威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐纳德·L.柯克帕特里克（Donald L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

1）柯氏四级培训评估模式的主要内容

柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容有：

（1）Level 1.反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

（2）Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度

学习评估是目前最常见，也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

（3）Level 3.行为评估（Behavior）：考查被培训者的知识运用程度

行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考查受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。

（4）Level 4.成果评估（Result）：计算培训创出的经济效益

效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估（ROI）。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样：“顶多是把白痴变成了低能儿。”

那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

2）柯氏四级培训评估模式的4个阶段

（1）阶段一：学员反应

在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：对讲师培训技巧的反应，对课程内容的设计的反应，对教材挑选及内容、质量的反应，对课程组织的反应，是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能。

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。

（2）阶段二：学习的效果

确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

（3）阶段三：行为改变

这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式（如观察）来进行。总之，要回答一个问题：人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员（如督导人员等）参加。

（4）阶段四：产生的效果

这一阶段的评估要考查的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果，即要回答“培训为企业带来了什么影响”。可能是经济上的，也可能是精神上的，如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等。这一阶段评估的费用和时间、难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一，而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

3）使用柯氏评估模型的三大误区

随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为明显的误区有以下3个：

（1）误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层(www.xing528.com)

由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。

（2）误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效

事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。

（3）误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联

吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。

柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的3个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐藏起来”了。

4）借助柯氏评估模型开发评估技术和工具

培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，因此在开展培训评估活动时，我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的技术和工具，我们就可以配置资源来开发评估工具、分析信息并且对培训效果作出评价。

借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。很明显，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。

延伸阅读

如何决定培训评估的深度

柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康星大学教授唐纳德·L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。

该培训评估的4个层次，实施由易到难，费用由低到高。一般最常用的方法是一级评估，而最有用的数据评估则是难度最大的，但对企业的意义也是最重要的。是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。

很多人认为，要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事，并认为只做一级评估（观察学员的反应）或二级评估（检查学员的学习结果）就可以了。他们也有足够理由可以不做更深层次的评估：第一，几乎没有上司想这样做，因为他们不知道可以做这类评估；第二、三级和四级评估要求极其严格，不仅浪费时间而且花费很大。

深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，还有以下好处：

①培训的评估给内部客户带来的增值服务，这样咨询顾问或培训师可以借此向一线经理推销自己的服务。

②三级和四级评估还可以用来全面检查企业大学课程设置是否合理。英特尔公司对英特尔大学的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%课程进行了大幅度的改进。

③深层评估还在于可暴露已培训内容在工作中难以运用的障碍。

在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参与进来是非常关键的。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以提供衡量一个人行为转变的数量标准。

一般来说，所有课程都可以进行一级评估。需要使学员掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一工具，可以进行二级评估，如安全知识课等。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。

三级评估适用于客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技术工不只负责装电话机和拉电话线。作为从事一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。

四级评估需要一些硬性数据。有时候，这种硬性数据并不难确定。例如，财务部每天平均有多少应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。

由于改善员工工作表现的责任和荣誉在经理身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。

但是，有些组织很难使经理积极配合培训评估工作，怎样处理这种情况？对于经理们而言，培训总被看成解决工作问题的手段之一；同时，培训只是培训专家的事。经理们仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好。这种状态就好比送一台机器去修理，他们不关心修理的过程，因为他们并不是工程师，并且也没有了解整个修理过程的必要。

因此，首先必须使经理介入整套培训。必须让他们参与寻找培训需求，设计培训模式；同时，让他们参与将培训知识应用在实际操作中的工作。这样，不仅有利于学员，也会使经理对培训结果更感兴趣。

（资料来源：中国人力资源网）