有效掌握培训课堂气氛的调节与控制技巧

作为一名合格的培训讲师，必须对课堂上的气氛和课堂秩序进行适当的调节与控制，以使学员能集中精力听课，不至于走神、打瞌睡，同时使课堂氛围更为活泼、轻松，从而增强培训效果，达到培训目的。根据笔者的一些实践，总结出在运用讲授法（上大课）培训时，需要注意的几个地方：

①对讲义、教材十分熟悉以及对相关基础知识有充分的了解才能在讲解的过程中始终自信、自如，才能在此基础上有发挥的空间。这是培训员赢得学员尊重并促使学员能在课堂上“听话”的基础。

②在上台开始讲课前的第一句话要提高音量和音调。最好是类似“各位××（地名）的朋友大家好”，然后向大家鞠个躬，这样可以使人觉得你有激情又有礼貌。

③在讲课的时候，语速适中，语言注意要抑扬顿挫，干净利落，语气肯定；目光坚定；五指齐拢，掌心向上，手势挥动有力、规范。

④在讲课中遇到要举例说明时，需放慢语速并变换语调，就像平常聊天时那样。举例完后进行总结或说明时又回到先前的语调。

⑤在邀请学员回答问题时，两眼要注视对方，在对方回答问题的过程中要不断地点头说“好”“还有吗？”，如果回答正确就带动全部学员一起为他鼓掌表示感谢；如果回答错误或不完整，不能说“他刚才的回答是错误的、不正确的”。可以请他先坐下并说声“谢谢你”，然后向其他人询问“还有哪位可以补充一点”或“咱们其他朋友有没有需要补充的？”记住，说谢谢时要充满真诚，在问询或征求意见时态度要诚恳，语气要舒缓。

⑥邀请学员回答问题时，如果没有人举手或响应，5秒钟内要转为指定人员回答。如果指定人不愿回答，可很轻松地转向其他人并说“刚才这位朋友有点害羞，您来回答好吗？”

⑦在培训上课前，与当地代理商协商，为了提高大家上课回答问题的积极性，可适当准备一些小奖品。在课堂上回答问题的学员可获得一个奖品。且奖品要当场颁发，可请代理商老板作为颁奖人，发奖时，带领大家一起鼓掌表示祝贺。

⑧在培训上课前，与当地代理商或业务主管沟通，为了调动课堂气氛，可安排代理自己的业务员分布在会场各个角落，当讲课中出现一个兴奋点时，由这些业务员带头鼓掌以示精彩。

⑨在讲课结束时，要以真诚的语气感谢所有的学员参加这次学习，并感谢代理商的大力支持。最后提高音调表示“谢谢大家”，向大家鞠躬后走下讲台。

以上这些要点比较适合在面对众多经销商或者学员人数比较多的时候运用。但当学员人数在10人以下时（一般都是只有代理商的促销员或业务员），需要作些适当的调整。主要是语气语调不要太高亢，否则会给人一种太夸张的表演印象。在这种人数较少的场合，我们的语气语调要稍微柔和亲切一点，让人感觉到是一种小范围的交流和沟通，而不是在大课堂上课。

如何调整控制课堂气氛是一门艺术，我们只有在不断的实践中摸索总结才能有所收获，每次讲课结束后都要与当地代理商或区域经理、主管总结当天的不足与优点，多与学员沟通，了解他们的感受和需求，才能使我们一次比一次有进步。

延伸阅读

如何才能实现真正的管理培训落地

管理培训落地，最终目的就是让管理培训内容真正在企业、团队、人员个体中应用起来，达成思维模式与行为模式的改变，得到预期的成果。本文通过管理培训的前、中、后三个阶段，与大家一起分享，如何实现真正的管理培训落地。

1.培训前

1）明确管理培训的成果

也就是企业与讲师方面要通过充分沟通，一起明确管理培训想达到的成果：公司的成果、个人的成果。

要想实现管理培训落地，事先就要明确公司进行这项培训究竟想要得到什么？从培训成果上看，是为了业绩提升，还是为了打造团队？从培训内容上看，是改善员工的态度，提升工作热情、增加向心力与凝聚力、融合团队，还是提升管理技能或是工作技巧？还是只是普及某些知识？

另外，如果一场管理培训只是为了公司着想，员工就容易对培训产生抵触情绪，觉得培训是替管理层说话的传声筒，只是为了公司多赚钱，让员工更听话，等等。所以，企业要引导客户方，多强调培训对个人综合能力的提升，是有利于员工个人的成长。金钱可以被带走，身外之物可以被带走，唯有伴随着个人的能力是别人带不走的，这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正向作用。

所以管理培训落地，唯有知道培训对公司、对个人有了什么益处与价值，培训才有了存在与运用的意义。

2）老板要重视

企业里，老板是一个风向标。凡是老板重视的，就是重要的。老板最应该重视什么？不外乎市场与人才。而人才怎么产生？或者说老板最需要的人才怎么产生？培训就一个产生这种合乎企业需要的人才的批量制造方法。

这里有两个关键。一是老板要重视管理培训，把培训当成培养人才的成长机制，所以他要亲自过问，要在场。很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校会办好，办成当年的世界四大名校。二是培训讲师不是强调说我讲得多好、多精彩，学员如何如何钦佩这位老师，甚至想离开这家公司，跟着老师走了。培训讲师是要通过自己的讲授，把课程内容与企业实际相联系，把员工的感情引到企业，把力量给回到企业老板、老总，让员工能够珍惜这样的培训，珍惜这样的团队、公司、老总，也更喜欢在企业里服务，从而增强凝聚力向心力。这才是受欢迎、负责任的老师。而要给力老板，老板却不在场，还怎么给？

因此，如果老板不重视培训，不能在场，那就宁可不办这场培训，否则就不能实现管理培训落地。

3）定向对抗

定向对抗的意思是，培训并不是谁都可以来，是要从员工中挑选那些学习意愿强、珍惜学习机会、要求上进的学员。谁都可以来就不稀缺，不稀缺就没有价值，他就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理，意思是说，当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时，它会变得更有价值。

培训不是福利，是给那些有需要、要求上进的同事。态度决定一切。被动地、应付地来上堂课，不光是自己浪费了时间，浪费了讲师的辅导时间，也会影响其他同学的上课状态。所以培训只能是给那些需要的人。有时候我们要谦卑些，承认自己的渺小，也就是我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。

怎么找到那些需要的人？就要通过定向对抗。通过个人申请参加管理培训，同时要明确自己通过管理培训想达到的效果，以及训后的行动措施，然后经过公开宣讲与对抗，由大家根据他的决心与行动措施，投票决出最佳人选。反过来说，根据社会学中的“承诺一致性”原则，一个目标，当他做了公开宣讲，他就有这种动力要去实现，从而在学习中能够比较投入，在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标，达到对学习成果的应用与落地。也就是说，学习是为达成目标而学，不是为了应付学习而学。周总理年轻时说：“为中华之崛起而读书”。周总理是有大理想，所以读书格外有动力，最终成就伟人。普通学员，就算没这么高的觉悟，低一些，但至少得为个短期目标而学吧。

如果大家都不愿意参加培训致使不能实现管理培训落地，怎么办？这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要，从制度上强调提升的人必须是参加过多少时间与次数的培训课。文化是软约束，制度是硬约束。用这两手，软硬兼施，就能够形成大家都愿意主动学习的气氛。

4）训前问卷

训前问卷包括了一些背景资料填写、个人的培训需求等，很多人误认为这是一个形式，其实不然。这个问卷，一方面写出来了，讲师在训前看了可以对员工情况摸一下底，对自己的讲义做些修正；另一方面，当学员花费了时间在写这些内容的时候，他就在开始参与这个培训了，实际上是培训被前置了，真正的管理培训不是讲课那时才开始，而是之前。

人的特点是参与越多，重视程度越高，收获就越大，满意度也越高。老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃，你就让他自己做几个菜，他保证吃得很香，再难吃，也吃得津津有味，因为他深度参与了做菜过程。问卷就是一个让他提前深度参与、提升满意度、从而强化落地的环节与工具。

如此一来，在培训之前，首先建立管理培训落地的基础。

2.培训中

1）引入竞争对抗

竞争是人类的天性。在管理培训过程中，一大群学员在下边，只是静静地听着，学好学坏，当时也看不出来，没有考核与比拼，就容易松懈，笔记写了不少，但回去就搁着了便不再看。

所以如果把学员分组，每个组配个队长，把老师的管理权下放到小组自治，讲师、培训部只是把对抗规则、对抗事项、奖惩方式定好，把各种操练互动活动都转化成可衡量、可统计的分数，学员就会自动为了各自团队的荣誉、分数、成绩，积极参与到学习中的讨论交流与分享活动中，“动”起来。

培训中最怕学员做旁观者、评判者，看老师讲得好不好，有什么瑕疵。实际上关键不是老师的课讲了多少，而是自己收获了多少。参与越多，收获就越多。动起来，就是让他成为参与者，参与到学习、体验的过程。

实现管理培训落地的另一方面，竞争气氛的强与弱，可以由讲师在规则中设计。比如奖品的设置，多与少，是强调精神奖励还是精神与物质并重。此外，为了体现“友谊第一，比赛第二”的原则，也可以在管理培训的最后阶段，设置一个需要全员共同努力才能做好的科目，来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。

为了更好地把对抗落实下来，培训中的助教要专门统计好对抗各方的得分情况，并注意核对，否则会引起争议，反而影响培训印象与效果。

2）授课过程的三七原则

三七原则的意思是说，培训中把30%的时间用于讲师陈述，70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。可以形象理解成在网球练习场里，30%的时间里是教练讲解，但是70%的时间是由学员在球场里击球演练。

在NLP（神经语言程式学）里，强调人类感知外界的感官系统，由身体感觉（Somatic）、听觉（Auditory）、视觉（Visual）以及智力再加工（Intellectual）等构成，我们称之为SAVI系统。用在学习中，就强调要有身体的活动，要能听得清楚，能看到各种图像，再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习、互动、游戏等活动和论点。

讲师就像是一个学习的引发者、教练，少讲，但是多让学员练习、分享，让他们掌握一定的主动权，学员会更有成就感，培训内容掌握得更快，他们也更加享受这个培训的过程，进而实现管理培训落地。

具体这70%的时间都安排些什么活动，要根据课程的需要，可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等。

3）平台原则

平台原则的意思是说，讲师就像足球教练，设定一个球场，制定规则，但是让学员去打球，去展示，去得到结论，而老师此时要退出在球场之外，不能过多地干预球队的运作。也可以理解成讲师与客户方搭建了一个舞台。但唱戏的是学员，给他们舞台与成就感，给他们表现机会。

在平台原则里，企业与讲师把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队都定下来后，平台就搭好了。在这个平台上，学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励，互相脑力激荡，大家来获得共同的成长。而老板、讲师就做他们最好的评判员、把控者与鼓掌者。

3.培训后

1）作业检查与成果追踪

人们不是做你期望的，而是做你检查的。越重视，越要检查。管理培训后的检查，包括作业检查与成果追踪。

作业是为了培训内容的温故知新，所以就按照布置时的约定去检查，同时把检查的作业结果报送讲师。

成果追踪，是指对培训前“定向”成功然后参加了培训的同学，要在学习之后，经过规定时间的学以致用，要在约定的时间，检查他是否达致了定向时的承诺（包括业绩承诺和个人成长的承诺）。成功者言行一致。既然当初承诺了，就要努力做到。要把学到的东西，运用来达成目标。因此，这个成果追踪，就是看他是否真正把所学内容用于工作实际中去，进而实现管理培训落地。(www.xing528.com)

有了这两个检查，培训结束，就变成学习的另一个开始。“学”结束了，“习”则开始了。这是实现管理培训落地的一个保证。

2）培训内容的VI化、传播化

管理员工，就是要管好员工的眼球。人是环境的产物。让他们看什么，他们就会受什么影响。就管理培训而言，我们当然希望培训的内容广为传播，广而告知，从而持续影响员工的思想与行为。

因此，我们通常建议把管理培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享，头脑风暴的结论，精彩瞬间的相片，作业成果等，制作成图片，张贴到公司的学习栏，或者各种公共区域，俗称“上墙”。也可制作成电子刊物，发送全员阅读。所有这些，都是把内容VI化、传播化，建立了硬件环境，起到了反复提醒、持续影响员工的作用。

3）持续的应用与分享

俗话说：“你给我一个苹果，我给你一个苹果，相互交换一下，各自还是只有一个苹果；你给我一种思想，我给你一种思想，相互交换一下，每人就有两种思想。”分享就是一种思想的交换，分享产生裂变，裂变创造出强大的团队。所以，我们提倡在企业内部建立分享文化。

培训后，时常举办分享会，大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会，彼此分享出来，这样就收到了多种效果：一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用；二是让听者对学习内容有更深刻、更生动的理解；三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容，就在这不断的分享中，在企业内部深深地扎根落地。

因此，想要真正实现管理培训落地，总结起来也就是18个字：会前认真准备，会中精心组织，会后检查应用。认真，认真，还是认真，培训就一定能真正在企业里落地生根，发挥效益，推动变革。

【复习思考题】

1.企业内部培训师的临场技巧有哪些？

2.培训的方法有哪些？

案例分析

这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论地讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中的突发事故，比如遇到发错货了，途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时，应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对！对！我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊！这些想法一定要讲出来，一定要讲出来！”在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。

思考：

（1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？

（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？

【管理技能开发】

案例分析培训的操作步骤

1.案例的遴选

培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具体客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。

培训师选择案例要有真实性，必须是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

2.实际角色分析案例

在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。

培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。

案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题→问题因何引起→如何解决问题→今后采取什么对策。

这样既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧火花。

3.进行案例的点评和升华

同一案例由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种完全不变的结论。

因此，培训师在进行案例点评时要注意激发学员去思考、去探索、去创新。在点评中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。

总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中的问题，使点评得到升华，让学员得到显著提高。

分析

案例分析法是培训中常用到的一种方法。因为它能提供一个系统的思考模式。在学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则，有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决。正规案例分析使学员得到经验和锻炼机会，养成积极参与和向他人学习的习惯。

但由于案例过于概念化并带有明显的倾向性，来源往往不能满足培训的需要，而且需时较长，对受训者和培训师要求较高。

成功的案例分析要求：研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资料；主持人应详细介绍议题，并解释研讨的案例与学员应有的表现或成果；主持人要适时引导研讨以便达到研讨的目标；所选案例最好来自真实的问题。

实例

1.准备阶段

①确定培训课程的具体目的、内容、范围及对象。

②选择恰当的案例作为讨论的个案，个案的范围应视培训对象而定。

③确定会议室、会议时间，制订培训计划。

2.实施阶段

①指导员向参加者简单介绍下列知识：

·个案研究法的背景、方法大意、特色；

·个案研究法应用时注意的问题及应用后能达到的效果；

·计划安排。

②通过自我介绍，使参加者互相认识熟悉，以营造一个友好、轻松的氛围。

③将参加者分成3～4个小组，每组成员8～10名，并选出每组的组长。

④分发个案材料。

⑤让参加者熟悉个案内容，并且主持人要接受参加者对个案内容的质询。

⑥各组分别讨论研究个案，并找出问题的症结所在。

⑦各组找出解决问题的策略。

⑧挑选出最理想、最恰当的策略。

⑨全体讨论解决问题的策略。

⑩指导员进行整理总结。