前期准备阶段：为成功奠定基础

1）培训需求分析

（1）进行培训需求分析工作的意义

培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。培训需求分析工作是培训工作的起点，对整个培训工作的开展有着极为重要的意义：

①培训需求分析为整个培训活动的顺利开展奠定了基础。开展准确的培训需求的调查与分析工作是开展培训工作的首要环节，培训需求分析的主要任务是明确几个问题：培训要达到什么目的；通过培训要使哪些具体行为和表现得以改进；目标和手段是否现实；投资回报率的估算；培训需求分析是培训开始前的准备工作，它通过寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，使培训活动更有针对性；通过了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段。

②培训需求分析为以后的培训计划与组织，培训实施与评估工作建立了明确的目标和准则。培训需求分析工作与培训活动的其他环节相扣，密不可分。只有在充分开展培训需求分析工作之后，才能明确培训目的，然后根据培训目的进行培训课程的开发及培训的实施工作；培训需求分析工作制订出的确切的、可检验的、可衡量的培训目标，为培训结束后的培训效果评估工作提供了标准与依据。

③培训需求分析是保证培训工作的成本效益最大化的有力工具。在开展员工培训时，除了需要考虑培训的效果外，还应考虑培训的成本问题，而培训成本不仅体现在直接投入的资金上，也体现在员工接受培训时所占用的生产时间上。实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间，它和培训差旅费合计约占总成本的80%。而培训措施本身的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分。培训开始前对培训的投资回报率的估算，有利于使培训的成本效益达到最大化的水平。因此，应该认为培训不是纯成本消费而是人力资源开发的有效投资手段，那么在投资之前自然需要做好投资前的分析工作了。

（2）培训需求分析的常用方法

①工作任务分析：评估新员工的培训需求。工作任务分析用以确定从事新工作员工的培训需求。由于电源装机工作的专业性，没有经验的人员上岗前必须要对他们进行相关的培训。在这种情况下的培训，其目的是为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发，因此通常根据工作任务分析，确定培训内容。

②工作绩效分析：确定在岗员工的培训需求。工作绩效分析是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式（如工作调动、激励措施）来改进。工作绩效分析必须先确定希望员工达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。

2）培训与组织

在识别培训需求之初必须认识到：培训经理的职能更加广泛，而且公司和个人都有培训需求。下面将从3个方面来探讨这种更广泛的体系：培训与企业战略的联系，与公司文化的联系，与组织的更广泛发展和驱动力之间的联系。

（1）培训与企业战略

培训与企业战略的联系是目前培训管理中最有争议的领域之一，而且缺乏实践方面的文献。这里介绍的是人力资源活动的一致性和良好配合（或组合），以及对战略管理形成过程的理解。如果企业正在进行一个包括人力资源在内的重大改造项目，那么情况就会容易些。没有人怀疑培训方案可以反映企业战略，问题是这在操作方面有什么意义。从最佳实例调查中可以看出，它强调的是制订与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实例公司里，也仍有需要解决的问题。有学者将人力资源管理描述为标志着人力资源职能认识自我或希望认识自我的方式上的重新组合。很明显这种重组的关键是人力资源的职能更具战略性作用，尤其是在培训和发展方面。人力资源管理模式尚不明确，但这种观点的核心思想是：人是竞争优势的源泉。人力资源实践彼此之间的连贯性及它们适应组织战略的能力也是如此。这就引出了重组的概念——人力资源系统的因素应该一起安排的思想。美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Devana）认为关键的管理任务是把正规的组织结构和人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。佛姆布兰提出人力资源管理（HRM）的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励。(www.xing528.com)

（2）培训与企业文化

近几年来文化的概念在人力资源领域显得很突出。“文化管理”活动需要引入培训，并为培训专家提供了机会。然而这一概念的定义尚不完善，并容易引起深层的讨论。下面阐述了一些决定组织文化的实际方法。在过去20年中，人力资源管理最重要的发展是认识到文化的重要性，并广泛接受了确定公司文化并发展理想文化的需要。如今，下面几种说法已被广泛接受和认可：

①组织具有公司文化并可被调查和分类。

②管理层可决定现存公司文化是否适合他们理想的组织，换言之，文化可以进行比较。

③建立理想的公司文化很重要，因为这可成为达到公司目标的重要决定因素。更重要的是，不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现。

④把定义明确的组织程序和人力资源程序综合起来，可能建立起公司文化，并且管理层可操纵公司文化。

⑤如果组织强有力的公司文化与理想的公司目标相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。如果这些说法是对的，那么它们对培训实施显然是非常重要的。培训项目将在重塑公司文化的人力资源程序上占据突出的位置。因而培训经理必须了解有关公司文化的讨论以及这些讨论对他们的工作方式有哪些含义。下面将会讨论文化的概念，但需注意的是，公司文化仍是探索性讨论的题目，通常在小范围内进行，从讨论中很难得出实际的结论。无须奇怪，这样一个知识不断变化又缺乏明确行动的领域，已为外来顾问提供了大量的机会——尤其有些人希望成为客户组织变革的促进者。重要的是要认识到在这种关系中可能会出现问题。如果文化方面的变化是由董事会或高层管理者发动，而又由外来顾问指导，人力资源管理必须在开始就要努力确保该程序转化为硬性计划。这种计划可表现为培训活动或其他人力资源活动。如果不这样，就会有故作姿态的过渡性项目出现的危险，其效果只能是一时的。培训部门会使全体工作人员进行所谓的“药水洗羊”（剪羊毛前用药水将羊浴洗）——这种快速项目的目的是为了实施上级强加的政策。因而培训经理必须要试图理解公司文化，而首先必须要考虑这一概念是如何变得突出的。在这点上有些潜在的混乱，部分是由于它是从社会人类学中借来的。鉴于这种不确定性，实际定义中出现混乱也就不足为奇了。英国伦敦人力资源管理学会（IPM）有关公司文化的标准出版物参考了164条文化本身的定义和对文化作为实体的理解。而这种文化实体用定义几乎是无法衡量、研究或改变的。最简单的定义是：“我们在此地处事的方式”，在范围上是有限的。多数评论家提出，文化是有关潜在的信仰和价值观，这些信仰和价值观既遍布于我们的行为——文化的可识表现，又遍布于组织。因此人力资源管理学会（IPM）提供了下列定义：“文化是存在于组织内部的，普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。”美国著名学者哈利森（Harrison）和斯托克（Stoke）提供了另一定义：“组织文化是给予组织特殊环境和‘感觉’的某些方面。组织的文化就如人的个性一样，由信仰、价值观、工作风格和关系组成，其独特性使组织与组织区别开来。”可以把文化理解为洋葱一样的多层现象。人力资源管理学会（IPM）的标准出版物提出了一个图解：信仰作为文化中的潜意识因素放在里层，态度和价值观作为可描述因素放在中间，而行为（习俗、礼仪和象征）作为文化的表现在外部。其他评论家认为：战略是近几年中组织的重要概念，准则是怎样完成组织工作；价值观是为什么我们在组织中工作。这种讨论可能看起来很深奥。许多学者提供了有关文化概念的讨论，很多包括案例研究。这些案例描述了那些成功进行管理的组织，如何把文化作为企业生存的一项重要因素。遗憾的是，当20世纪80年代出现文化热潮的时候，缺乏如何将概念与案例联系起来这方面的指导。把这种指导的结果用于组织培训的实施还要相当长的时间。因而，“我们怎样决定组织文化”和“怎样进行管理”之类的问题对培训行业非常重要，倒不是因为高层管理者会问这样的问题。不幸的是非常缺乏实际的意见。

（3）培训与全面质量管理

质量是当前一个内容广泛的概念之一。这些概念影响了培训的方法——尤其是宏观层次的培训。质量活动可包括各种不同的内容，从包罗万象的文化转变到数据程序的改进。无论方法如何，其应用对培训经理都是重要的。质量管理可认为是继培训管理之后当今重大概念性主题之一。其他主题——战略性人力资源管理、不断学习的组织、文化变革——都已讨论过。面对如此众多的概念框架，培训专家可能会感觉茫然。美国《人力资源管理》杂志中一篇名为《大思想对人力资源经理的重要性》的文章敏锐地捕捉到了这种情况。作者斯蒂芬·卡诺克（Stephon Connock）认为，很少有几个人力资源经理不受“大思想”的影响。他指出这些“大思想”起码满足的3个条件：这种思想必须普遍运用于组织的各个部分及各种规模的织，必须是不易忘记的标志，必须是不言而喻的，比如“没有人会否认提高客户服务的重要性”。虽然对“大思想”很容易有玩世不恭的态度，但如卡诺克所说：“它们能把人们的注意力引向或重新引向简单的、普遍的和不言而喻的主题。”目前，质量是尤其突出的“大思想”，吸引了众多注意力和支持，其首创思想包括：扩展质量的概念；反过来，质量活动已发展成为战略性文化概念：全面质量管理（TQM）。全面质量管理已引起广泛兴趣，而且其提倡者的主张是强有力的。在《人力资源管理》的一篇文章中有人提出：“质量管理在当前复杂的社会中可能是进行组织管理的最成功的方式。”也有人认为：“当公司将全面质量管理作为其行为方式，他们建立的实际是一个不断学习的组织。”对全面质量管理不是持拥护态度的人中，英国的培训专家可能仅仅竭力去满足ISO 9000的要求。而在持消极态度的人中，有人试图将全面质量管理视为20世纪90年代继关心客户和绩效管理之后的另一个管理时髦，而不予理睬。对培训经理来说，不理睬是一种危险的态度，实在应该了解全面质量管理的一些含义。要追寻全面质量管理的先例并勾画其历史，要比形成一致的定义容易。最初把质量看作管理概念的启发来自20世纪50年代日本寻求新产品的成功。20世纪60年代在英国和其他地方开始出现崇尚质量的一群人。英国质量协会（British Quality Association）给出全面质量管理的三种选择性定义：①一种定义强调“软”的质量特性，比如：客户倾向、优秀化、排除绩效障碍、团队工作、培训、员工参与及竞争优势。②一种定义强调“硬”的生产方面，比如：工作衡量、绩效准和统计程序。③第三种定义是前两种的综合，但内容上离不开质量、科学方法的需求及认为所有员工都是团队的一部分的观点。那么，在组织中创立全面质量管理的要求可以是不同的。可以是决定提高程序控制和服从高标准需要，也可以是公司哲学方面的根本改变。后面这种模式离不开高层管理者的支持，一旦得到并表示了这种支持，质量必须建立到公司的计划和运作系统中。它必须渗入与供货商和客户的关系中，并由此扩展到公司的范围之外。如果采用了这种模式，它要求全部培训活动要重新组合。ISO 9000证书在英国被认为是信奉质量的最明显的体现。具有讽刺意味的是，它却没有如前所述的那样重视培训。质量认证在英国起源于高级行业，比如国防对质量程序的控制。制定的标准所关心的是生产和运作。事实上，ISO 9000对制造有很大的益处，但对侧重服务的组织造成了困难。

（4）培训与发展

培训和更广泛的发展问题之间的关系还很不清晰，这说明有效培训在建立动机和承诺方面还有深入挖掘的价值。然而随着人们逐渐重视吸引员工的心灵与头脑、发展任务、高层团队工作，这就为培训提供了重要的机会。成功的培训必须与企业战略相结合，也必须有助于任何文化理活动。如果存在引人注目的首创活动，比如全面质量管理，这两项活动就很容易完成。如果人力资源暗含的企业战略不清楚，或没有清楚的战略，这两项就很难做到。然而在最不利的环境中，仍可搞清培训职能中除了技能提高以外的潜在贡献。这包括改进促动因素，更大的团队工作及增强员工对组织及他们自己未来的信心，而获取人力资源的益处。这些益处来自于发展活动（与培训活动相对），而且最后一项提出了长期的事业发展问题。正如培训和公司文化之间的关系很难定义一样，培训和个人动机之间的关系也是如此。普遍接受的看法是：一项保持良好的公司培训活动对参与者个人的动机及他们对组织的支持有积极的影响。培训经理定期会提出这种观点也不足为奇。当有关动机的观点得到发展之后，上述观点就获得了极大的可信度。这类分析已超出了赫兹伯格（Herzberg）的满意者和不满意者学说以及马斯洛的需要层次论。它考虑的目标是通过获取“心灵与头脑”来赢得承诺。这包括确保人们信奉组织的价值观，从而使他们产生动力。承诺比动机内容更广泛，它不仅包括在短期内愿意付诸努力，更包括对组织的信任和继续留在组织内的愿望。