制订实施计划和费用预算优化方案

在完成了上述5个步骤的工作之后，就可以制订费用预算和实施计划/时间表了。制订培训预算的意义不仅在于便于人力资源部门统计培训的成本，还能够让企业动态调整其人力资源战略——人才培养与薪酬战略。

培训是一项长期系统工程，培训课程又如此多样化，所以还需要分清轻重缓急。因此，制订实施计划的核心在于课程的排期、授课时间段与授课地点。

延伸阅读

两年前，我在青岛参加AACTP-ICT培训师集训营，之后通过授课实操取得了认证证书。彼时，我正在某行省级分行担任培训经理，训练营不仅从课程设计、开发、演绎的角度传授了较为实用的技巧，更启发了我将课程设计思维运用到培训管理工作中，从学员特点和认知规律出发，有针对性地做一名优秀的培训经理。

学习：设计一门好课程

为期3天的集训，时至今日，依然倍感收获颇丰。学有所思，与君共勉。

1.明确好课程的四要素

明确什么样的课程才是好课程，是课程设计与开发的基础。好课程应具备4个要素：准确的学员定位、清晰的内容逻辑、恰当的培训方法、出色的表达技巧。

在4个方面中，学员定位居于首位，因材施教、以学员为中心，是确保课程适用的前提。同时，内容逻辑比语言表达更为重要，良好的逻辑是讲师全局观念、思维品质、责任心的综合体现，直接关系到内容传递的效果。

2.以实际问题为出发点

培训设计应当基于组织运营中的实际问题，以解决问题为出发点。培训需求可能在以下8个领域产生：企业战略、文化导向、主管能力、员工素质、产品技术、监管、制度、流程。具体筛选选题时，可从影响公司未来发展的趋势（如“互联网+”）、影响关键KPI的能力（如营销能力）、存在普遍问题的点（如员工在某方面的共同困惑），以及员工亟须提升的能力这4个方面进行挖掘。关于选题，有3个方面需要注意：课题宜小不宜大；选择受众面广、便于推广复制的课题；聚焦核心业务和关键技能。

3.精心设计，完美演绎

一门好课程离不开精心的演绎。从严谨的角度思考，台上的每一分钟都应当经过设计和排练。实际操作中虽不必如此严格，但也应精确到每10～15分钟（即一个知识点的时间内）都重新设计一回。诸如，应安排怎样的内容、采取怎样的教学方法、希望学员有怎样的感受、利用何种辅助设备。表现在技术上，即事先做好“五线谱”：提前明确每个知识点的时间线、内容线、方法线、情智线、辅助线。

4.不断学习，自我完善

此外，培训师要持续自我学习和修炼，对照胜任力模型不断完善自己。课上提出了培训师的“四力”模型，即亲和力（学员愿意亲近和接触）、洞察力（敏锐洞察学员情绪状态并作出调整）、逻辑力（善于总结规律并清晰表现）、内驱力（乐于分享，开放积极）。对培训师而言，通过集中“训练”实现熟练操作，再通过长期“修炼”实现融会贯通，是成长的必经之路。

思考：培训管理的新思路

担任培训经理前，我曾在新东方做过英语讲师，对讲师和管理人员这两个角色都颇有体会。总体来看，企业内部培训师既不同于社会培训机构的教师，也不同于企业管理者。内训师作为知识传播的重要角色，应当是一名既有通用技能，又能基于组织现状进行提炼、总结、提升的综合设计师。而这一要求，同样适用于培训经理。

1.从需求出发，以学员为中心

课程设计要基于实际工作与目标的差距，在关键能力上做文章。而“从组织需求出发、以学员为中心”的理念，使我作为培训经理受益匪浅。

曾经，我把注意力放在课程采购上，耗费较多精力来充实课程体系、丰富课程内容。这虽然很重要，但近几年来，随着“85后”“90后”逐渐成为青年员工的中坚力量，他们最需要的似乎并不是大量教学资源，而是能够解决成长困惑的“学习路径”。这就要求培训经理运用咨询顾问和培训师思维，像打磨课程一样细心发掘员工的内在需求。

于是，我果断把精力由筛选课程向定制路径转移。通过大量访谈优秀客户经理、业务管理部门骨干等，生成了“营销类新员工三年成长路径”，为新员工提供了一份精确到36个月的学习任务清单，包括依次读哪些书、研究哪些产品、解决哪些问题等，直接促使该批新员工学习主动性显著提高和离职率下降。这是将课程设计思维运用到培训管理中较为典型的案例。(www.xing528.com)

2.情景的力量

场景氛围对人的影响，远大于说教。课程设计就是不断设置情景，通过系统的教学设计把学习者导入情景之中，使其身临其境的过程。有了体验，也就能够产生更加具体、明确的感动和体会。

比如，课程开头的挑战性提问，是为了迅速将学员引入紧张的氛围；围绕知识点的角色扮演，是为了唤醒学员头脑中的现有经验和反思；跌宕冲突而又切中要点的案例，是为了启发学员深入思考，为后续的讲解作准备。

对培训经理来说，道理也是一样。组织培训时，不仅要关注供应商提供的授课内容，而且要注意培训场景和气氛营造。从我的实践经验来看，教室的大小、桌椅的布局、光线的明暗、空气的流通，甚至草稿纸的颜色、饮用水的温度，乃至住宿条件的优劣，都可以成为调节培训效果的工具。而究竟采用何种场景搭配，则要根据培训内容来定。例如，态度类、团队建设类培训，最好是岛形桌椅、一般住宿条件，这样使得学员能在团结协作的前提下适当吃苦，磨炼意志品格。

3.尊重认知规律

并非所有信息都能称为知识，也并非所有知识都能被有效习得。课程设计关键在于，对于知识点的传授能否与认知规律相匹配。例如，对于工作关联度高、理论深度浅的内容，通过业务流程手册、示范演示即可达到教学目的；而对于既贴近工作核心，又有一定理论深度的知识，则须综合运用讲授、小组讨论、情景模拟等多种教学方式才能充分实现教学目标。

了解这一原理后，我主动将认知规律运用到培训管理中，对不同类型的培训在呈现方式上给予不同的建议和要求，不断打造传统学习，移动学习，对抗赛相结合的立体化、混合式培训体系。具体来说，我从以下3个方面推动培训管理向学习规律靠拢。

知识类培训：向“碎片化+移动客户端”方向转型，确保知识点以精致、便利、有美感的形式，在学员最需要的时候，推送到他们面前。

产品类培训：向“内训师+迭代反馈”转型，一方面打造内部讲师队伍，由产品开发者担任首席内训师；另一方面设置反馈渠道，为销售人员和使用者反馈意见提供便利。

态度类培训：向“传统授课+对抗赛”方向转型，通过营造竞争氛围，激发学员主动参与的愿望，唤起内心的兴趣和动力。经过以上一系列改进，培训效果取得明显提升。

实践：以“百人计划”为起点

过去在针对后备干部培训时，形式较为单一，基本上以讲坛式授课为主。而通过学习课程设计思维，我意识到一个大型培训项目的设计，应当从需求把握、情景设置、内容区分3个方面进行系统性思考规划。我在曾经供职的某分行承办“百人计划”后备干部培养项目时，重点做了以下3项设计。

1.根据学员差距确定学习内容

首先，就后备干部的胜任素质模型，在该分行和下辖各支行范围内进行全面调研，针对“一个合格的分行中层干部应具备的能力素质”问题认真研究。调研历时21天，面对面访谈44人，问卷访谈104人；其次，通过词频分析等技术手段，我们结合以往经验、现有同业标杆的测评模型，以及权威刊物所提及的银行干部胜任力素质要求，作了标杆对比分析，生成了分行部门总经理、支行行长两个胜任素质模型；而后，通过对全体学员测评，发掘学员共同需要提升的部分；最后，根据学员现状和后备干部素质模型的差距，形成了定制化、有针对性的学习内容清单。

2.根据培训目标调节教学情景

由于项目主要是为了培养后备中层干部，强化学员职业化和责任感，所以整体定位偏紧张、严肃。为此，我们不仅成立了班委会，而且制定了严格的班级管理制度、积分管理制度，使学员第一天踏进教室就能感受到高标准、严要求的氛围。学员个人和各小组都处在动态对抗的过程中，项目专门设置了看板，不断更新各小组最新得分。此外，我们还将每次学习任务按顺序做成“学习护照”，作为培训内容的记载工具。经过以上措施，学员真正树立了纪律意识和紧迫感，对培训效果起到了良好的促进作用。

3.根据认知规律安排教学技术

项目执行过程中，知识性内容（如基本的管理概念）可通过手机APP，结合网络学院的课件进行每日推送；能力性内容（如某管理工具的应用、创新思维等）可运用课堂讲授、随堂演练的方式展开；态度性内容（如职业化素养）则可以采用情景模拟和PK赛的方式进行呈现（例如，项目期间举行了内部讲师对抗赛与模拟竞聘大赛）。经过以上“三位一体”的项目改造，不仅使培训气氛更加活跃，培训效果也会更为扎实。

课程设计思维绝不仅仅在备课、讲课时有用，它在整个培训管理领域都发挥着重要的参考作用。如果我们能用好工具、把握好规律，其产生的价值将远超课程开发本身。

（文/张众　资料来源：《培训》杂志）