培训迁移：工作环境特征分析

如表2.6所示，许多工作环境特征会影响培训迁移，其中包括迁移氛围、管理者和同事的支持、执行的机会、技术支持。

迁移氛围（climate for transfer）。探索工作环境对培训成果转化影响的一个方法是考察迁移的整体氛围。迁移氛围是指受训者对各种各样的、能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉。这些特征包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能的结果。表2.6给出了有利于培训迁移氛围的特征。研究表明，培训迁移氛围与管理者在培训之后的管理行为和人际关系行为的积极变化密切相关。

表2.6　有利于培训迁移的工作环境特征

资料来源：J.B.Tracy，S.I.Tannenbaum，M.J.Kavavagh.Applying Trained Skills on the Job：The Importance of the Work Environment［J］.Journal of Applied Psychology，1995（80）：235-252.

管理者支持（manager support）。管理者支持是工作环境支持的一个重要方面。管理者支持具有多层含义，包括对参与培训活动的重视程度；对培训内容在工作中的应用的重视程度；鼓励参加培训；最后，还应该包括直接参加培训活动的程度，例如，在培训班亲自讲授课程。

例如，加利福尼亚房屋合伙企业的培训者，对经营房屋出租项目的经历进行了复杂任务时间管理的培训。很遗憾，许多受训者都没有完成时间管理的培训，因为当他们返回社区机构时，他们的上司认为该时间管理系统根本不值得一用。

管理者能为培训活动提供不同程度的支持，如图2.2所示，支持程度越高，越有可能发生培训成果的转换。管理者所能提供的最基本的支持水平是允许雇员参加培训，支持的最高水平是做培训的指导者（在培训项目中做教导者）。许多做指导者的管理者很可能会提供如下支持，如强化所掌握的技能的应用与受训者共同探讨进展情况，并为他们提供实践机会。为实现最大限度的培训成果的转换，培训者需要获得最高水平的支持。管理者还可以通过强化（使用行动计划）来促进转换的进行。行动计划（action plan）是指描述了受训者和管理者所采取的，保证将培训成果转换到工作当中去的行动步骤的书面文件。行动计划要明确：①受训者将要从事的特定项目或难题；②管理者需要提供的帮助受训者进行培训成果转换的各种设备和其他资源；③行动计划还包括具体的日期和时间表，以表明管理者和受训者共同商定的所学技能在工作中应用的进展状况的时间。

图2.2　管理者对培训的支持水平

资料来源：J.Cusimano.Managers as Facilitators［J］.Training and Development，1996（50）：31-33.

表2.7给出了用来判断影响管理者对培训支持水平的因素，管理者表示同意的项目越多，那么他们对培训的支持水平也就越高。集中获得管理者支持的办法：第一，向管理者简单介绍培训项目目的及它与经营目标和经营战略的关系。把管理者应该做的以促进培训转换的有关事项的日程发给他们。第二，鼓励受训者将他们在工作中遇到的工作难题带到培训中去，并作为实践练习材料或将其列入行动计划。受训者应与管理者一道去发现各种问题。第三，应与管理者共享搜集到的信息，这些信息是有关以前的培训班参与者所获得的收益。第四，培训教师应安排受训者与他们的上司共同完成行动计划。第五，可能的话，聘请管理者作为培训教师。即首先对管理者进行培训，然后赋予他们培训自己下属的责任。

至少，应安排管理者参加专门会议向其说明培训目标，并设定预期目标，使他们鼓励员工参加培训，并提供实践机会，强化培训应用，并能和受训者一起探讨新掌握的技能应用的进展情况。

表2.7　决定管理者对培训支持水平的因素一览表

资料来源：A.Rossett.Thatwas a great class but...［J］.Training and Development，1997（7）：21.

同事支持（peer support）。可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。支持网（support network）是指由两个或两个以上的受训者组成的，愿意面对面讨论所学技能在工作中应用的小组，包括面对面的沟通交流或通过电子邮件进行沟通，使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验。他们还可讨论如何获得应用培训内容所需的资源，以及处理工作环境阻碍培训的应用的具体方案。

培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果转化。受训者每人都可以获得一份简讯，在简讯中刊载对那些成功应用新技能的受训者所进行的访谈。培训教师还可以向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目、有经验的雇员作为咨询人员。咨询人员可能就是其同事，他能够提供与培训迁移问题有关的建议和支持（如怎样找机会应用所学技能）。

执行机会（opportunity to perform）。指向受训者提供或由他们主动寻找机会来应用培训中新学到的知识、技能和行为方式的情况。执行机会受工作环境和受训者学习动机的双重影响。受训者应用所学技能的一条途径是在实际工作安排当中需要使用新技能（如遇到难题、任务），受训者的上司通常在工作分配的决策中扮演重要角色。另外，执行机会还会受到受训者寻找机会应用新技能的主动性的影响。K.福特及其同事的最新研究成果对这一概念进行了定义：“受训者接受的或是主动获得的与所受培训任务相关的工作经历的程度。”这个定义的一个重要部分是指出了执行机会受到组织和个人两方面的影响。他们研究了三组变量（组织层次、任务层次和个人特征）对执行机会的影响。他们发现研究对象的确有不同的执行机会，对执行机会影响最大的因素有主管对培训的态度、工作团队的支持和受训者个人的自我效能和认知能力。使用范围指可用于工作当中的所培训内容的数量。活动程度是指在工作中运用被培训内容的次数或频率。任务类型指在工作中执行被培训内容的难度和重要性。有实践机会的受训者要比没有实践机会的受训者更有可能保持住所获得的能力。

对执行机会的衡量可通过让受训者反馈：①他们是否执行过任务；②执行了多少次；③难度大且富有挑战性的任务的执行情况。报告显示执行机会少的人将成为“复修班”（旨在让受训者实践和复习培训内容的进修班）的主要候选人。复修班是很有必要的，因为这些人所学的各种能力会由于没有机会实践而正在逐渐退化。执行机会少也可说明工作环境对应用新技能的影响。例如，管理者没有支持培训活动或不给雇员提供能够应用培训所强调的技能的工作机会。最后，执行机会少还可能反映的是，培训内容对雇员的工作并不重要。

技术支持（technical support）。电子绩效支持系统（EPSS）是一种计算机应用系统，它能够按要求提供技能培训、信息资料和专家建议。EPSS系统可促进培训转换，它向受训者提供一种电子信息资源作为在工作中应用所学技能的仿真基础。

例如，以亚特兰大为基地的家禽加工厂卡格尔有限公司，在维修鸡肉加工机的雇员身上使用了EPSS。由于用作称量和切割鸡肉的机器越来越复杂，公司不可能就设备的每个细节对技术人员进行不断的培训。但是，对他们不断进行培训以使其掌握维护机器的基本程序还是必要的。当机器发生故障时，技术人员可应用他们在培训中学到的知识（如EPSS系统），获得有关维修的详细指导。EPSS系统还可告诉技术人员可用到哪些零件，到哪个目录中去找替代零件。EPSS系统有一个可由技术人员向计算机发出指令的麦克风，这样EPSS就可帮助雇员迅速诊断并修理机器了。该厂之所以作出应用EPSS的决策，一个很重要的前提条件，就是这家工厂每天都能加工十万多只小鸡且鸡肉属于易腐产品。(www.xing528.com)

培训者还可监督受训者使用EPSS的情况。这可使培训者了解受训者在培训迁移过程中遇到的难题。这些难题可能与培训项目设计有关（如缺乏对过程和程序的理解），也可能与工作环境有关（受训者没有找到也找不到执行任务所需的资源和设备）。

组织层次的支持（organizational support）。Janice Rouiller和Irwin Goldstein研究了雇员对培训迁移氛围的感知，将其定义为阻碍或有助于将培训中所学的转移到实际工作中的情形和结果。氛围感知影响学习和工作中的行为。Bruce Tracey、Scott Tannenbaum和Michael Kavangh研究了培训迁移氛围和持续学习的工作环境（在这种环境中组织成员都认为学习是每天工作生活的重要部分）对雇员培训后行为的影响。他们发现培训迁移氛围和持续学习的工作环境的出现影响了培训后的行为。这项研究表明组织氛围和文化应该保证对需求评估过程中的工作环境支持，以及确定那些需要增加培训机会的地方。同时，这项工作也表明学习型组织中的培训迁移效果会更好。

Robert Marx提出了一个基于咨询技术的改进培训迁移的模型。这种方法教授受训者和主管预见并避免退化到旧的行为模式中。通过制定策略处理和克服预见到的障碍，受训者拥有了很强的控制感和自我效能，这样就减少了旧的行为模式复发的机会。

总之，管理支持通过让经理和受训者在培训前明确期望，让经理意识到在培训迁移过程中的作用从而使之鼓励转移，这都有助于提高培训迁移的效果。

【复习思考题】

1.成人学习和儿童学习的区别有哪些？

2.简述学习理论对培训的影响。

3.如何提高培训的迁移效果。

案例分析

松下电器：自我开发训练

有人说，松下电器之所以能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，其根本原因得益于它对员工的教育训练。

松下电器公司除了在职教育训练员工外，更为经常的是让员工自我开发训练。自我开发训练是企业人员自我主动地通过一些方式提高自身素质，包括道德品格、知识技能、身体素质等在内的整体素质的训练活动。它是人们取得知识的一个重要途径。简单而言，自我训练就是企业人员针对自己的实际情况，为获得自身的发展，自主作出学习决定的过程。一般地，松下的自我开发训练有三种：以个性为基础的无意识自我开发，比如以父母师长为榜样的自我开发；为了解自己的缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题所依据目标的自我开发。

松下公司在员工的这些计划中总结了一套可行的自我开发方法予以推广，这些方法是：以研究的态度进行工作的方法，依据经验的自我启发方法，参观、调查、利用企业组织环境的方法，利用企业制度的方法，利用企业人事环境的方法，利用公司各种机构的方法。

在松下公司中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司中的管理人员在日常业务之外，也和员工一起谈论一般的社会问题。对于员工的任何意见，做到不生气，一直说到他们完全明白为止，有过错就督促他们改进。管理人员还会时常关心员工的进步情形，不与工作脱节，在工作中彻底信赖员工的能力，但绝不妥协。

松下公司还实行一些相关的制度来保证员工的自我开发。例如，公司实施的轮读制。每月两次，在研究室内召开“杂志会”。管理人员会将每天发生的事情，迅速传达给员工。公司内部要求设立互相交换意见的地方。

公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论试验结果，并指示工作重点。同时，还要把自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍，给员工适当的刺激，把全部精力集中在目前的工作上，指出员工日常工作的缺点，使其设法改善。为培养基础能力，鼓励员工进夜间短期大学。

思考：

1.请对松下公司培训管理方面的经验进行分析。

2.请问松下公司进行的培训运用了哪些学习理论？

【管理技能开发】

根据你所在组织的具体情况，设计一项新员工入职培训制度。