如何成为超级竞争者？

大家知道，过去领先的公司多是多元化经营的集团型企业，它们的竞争战略主要建立在资产、市场地位以及经济规模的优势基础之上。相比之下，今天的市场领先者更多的是经营战略集中的企业。它们不会运用传统的组合战略，即在任何可能的领域寻求短期的盈利或增长机会；相反地，它们认为自己的价值是由独特的、长期突出的核心能力所决定。这类企业的战略方针，基于一种强大的价值主张，加以几个相辅相成的能力，使得它们在市场竞争中具有持续的竞争优势。

亚马逊的销售额在2013年就已经接近750亿美元，是整个图书出版贸易行业销售额的4倍多。亚马逊从一个网络售书商发展起来，尝试对线上零售的网页页面进行重新组织，实现通过一种清晰、直观的方式将复杂的信息呈现出来。亚马逊将自己顶尖的IT技术和供应链能力以及独特的销售策略（根据销售和偏好数据向客户自动推荐合适的产品）结合起来，这些互相补充的能力使得亚马逊扩展了所覆盖的产品种类，包括日用品、服饰，以及基于云计算的计算机服务。

我们将亚马逊这样的公司称为“超级竞争者”。所谓“超级竞争者”，是专指那些利用自己独特的核心能力成功参与市场竞争，并最终改变了商业运行环境的企业。其中所谓的核心能力是指能够持续实现与业务相关的特定目标的能力，这通常需要跨职能部门将业务流程、工具、知识、技能以及组织架构进行整合。“超级竞争者”能够在今天涌现，是因为在后工业时代，它们所拥有的独特核心能力占据越来越重要的地位，而其他类型的竞争优势，比如庞大的规模，却不如以前那样重要了。

“超级竞争者”现在在越来越多的行业中涌现，行业对于“超级竞争者”们的接受程度主要取决于潜在的竞争逻辑。能够适应这种变化的行业一般具有两个基本特点，首先是这种超级竞争者所具备的核心能力具有可扩展性。一个潜在“超级竞争者”的能力体系必须有强大的适用性，能够在广泛的（或者扩大的）产品、服务和客户范围中进行推广，那么为建设核心业务能力（如IT、供应链和人才体系）而花费的巨大的固定成本可以收获更大的效用。

一系列相对新的研究，都指向了行业里这种可扩展能力的重要性。这类能力的建设一般会涉及沉没成本（即由于过去的决策已经发生了的成本），这项研究显示，当企业基于这种核心业务能力进行竞争，只有“超级竞争者”可以茁壮成长。在这样的环境下，即便该市场的规模很大，行业的竞争压力仍然会使得那些具有核心业务能力的企业获得更大利益。

宜家利用了它可扩展的能力取得了市场领导地位，成为全球最大的家具家居用品企业。对宜家来说，它的竞争者们对它几乎无法构成威胁，以至于企业的战略领导者甚至都不会持续追踪竞争者的动向。有些竞争者，比如高端的家具制造者，不具备可扩展可复制的能力；而其他的一些竞争者，例如那些制造或者进口传统风格家居用品的企业，与宜家所面对的不是同一种客户类型。有些竞争者在本土市场与宜家会形成直接竞争，但是它们和宜家在能力体系建设上存在太大的差距以至于很难追赶上。

另一个影响行业对“超级竞争者”接受程度的因素是与客户相关的差异化相关性。差异化是指企业在消费者广泛重视的方面，力求在行业中独树一帜。这种策略可以通过提供更高的价值（如沃尔玛和亚马逊），通过提供差异化的产品和服务（如苹果和星巴克），或者双管齐下（如麦当劳和宜家）来实现。潜在相关性并不只取决于能力体系，它还取决于客户的兴趣和需求。

很多人都知道，特斯拉最初的创业团队主要来自硅谷，用IT理念来造汽车，而不是以底特律为代表的传统汽车厂商思路。因此，特斯拉造电动汽车，常常被看作是一个硅谷小子大战底特律巨头的故事。那么，特斯拉是如何成为“超级竞争者”的呢？

特斯拉致力于用最具创新力的技术，加速可持续交通的发展。特斯拉在技术上为实现可持续能源供应提供了高效方式，减少全球交通对石油类能源的依赖；通过开放专利以及与其他汽车厂商合作，大力推动了纯电动汽车在全球的发展。(www.xing528.com)

与此同时，特斯拉电动汽车在质量、安全和性能方面均达到汽车行业最高标准，并提供最尖端技术的空中升级等服务和完备的充电解决方案，为人们带来了最极致的驾乘体验和最完备的消费体验。

要成为“超级竞争者”，当然就需要企业具备核心竞争力。而在核心竞争力打造上，企业要注意避免陷入以下几个误区。

1.核心产品不是核心竞争力。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势来替代，更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心产品，进而形成自己的核心业务。但是，这些都不足以成为企业强大的核心竞争力。

2.技术不是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的世界500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使消费者满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的背后有企业的核心价值观在指导。

3.误把战术当成打造核心竞争力。战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来。所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出来27个参数，而普通人只能测出1个参数——心跳。为什么差距如此之大？因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。做企业也是如此，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制定的。

4.核心竞争力不同于企业一般能力。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力。

可见，能否成为“超级竞争者”，也是事在人为，关键取决于企业领导者的见识与智慧。