社会化生产：打破界限的生产模式

无边界竞争强调，创造商业模式不受边界限制，生产活动也不限于由自己的企业来进行，甚至可以实行社会化生产。

耐克公司的经营策略，从理论上甚至可以划归为“虚拟经营”的范畴。耐克公司没有投资建造用于制造产品的工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店，而是将全部精力用于设计产品与市场开拓。也正是因为“虚拟经营”，使耐克公司的市场开拓和经营效益保持最大化，并在同行业中称雄。

耐克公司的所有产品，均采用外加工方式进行生产。耐克公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把耐克产品送到全世界的消费者面前。在购买者驱动的增值链中，居于控制地位的零售商、营销商或贸易公司的利润不是来自于生产的规模、数量或先进技术，而是来源于将许多专门活动（如研究、设计、广告、销售、金融服务等）结合为一个整体，并管理和协调这些活动的能力。

波音公司作为全球知名的飞机制造商，在全球70多个国家有员工16万人，在全球航空业市场上拥有颇高的占有率。这是一家非常多元化，人才济济且极富创新精神的企业。波音飞机制造几乎涵盖了所有商业和技术领域，但是它本身却只生产座舱和机翼。2014年波音公司的营业额高达866亿美元。

如果说波音、耐克还有自己专注的领域，思科则是把设计外包、制造外包、销售外包，思科所做的工作就是利用网络搭建平台，使外部的设计者、供货商看起来像自己的一个部门。看起来一个什么都没有的企业，员工只有传统企业的四分之一，却比什么都有的企业生产能力扩大了四倍，将新产品推向市场的速度提高了三分之一，每年可以节约高达5亿美元的研发开支，年营业额高达500亿美元。

随着信息的更加便捷和资源的日益丰富，企业已经不再需要闭门造车，而是可以实现全球范围的资源整合，实现生产的社会化，未来的企业不是在“业务外包”，就是在“外包业务”，如图62所示。

图6-2 开放的企业平台

当然，这种社会化生产更需要消费者的参与，生产产品不光是企业的事情，消费者与研发、生产、渠道是关联的，因为消费者意见会对生产与产品有很大的改进，消费者与生产者不再是对立的，而是相互协调、参与其中、体现价值。生产方式的演变相应带来的是营销的演变。未来营销的本质在于强调市场上产品或服务价值的决定者，是消费者，而不是企业。(www.xing528.com)

企业需要确立以消费者个性化需求为导向的市场意识，围绕消费者个人价值创造的实现来组织研、产、销流程，并增加组织的柔性和开放性，使得在条件允许的情况下，在价值链的任何一个环节，都可以将消费者纳入其中。

工业革命以来，社会生产方式的演变经历了三个阶段。

第一个阶段是标准化制造的1.0阶段。得力于大规模制造和流水线的出现，福特“T”型车得以大规模生产。其分摊的固定成本，以及更快的生产速度，使社会资源获得迅速的积累和扩张。

第二个阶段是大规模定制的2.0阶段。戴尔在线产品定制的出现，消费者可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。但在大规模定制环节，消费者开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与消费者之间，也开始出现了互动。

第三个阶段，称为个性化需求的3.0阶段。更加个性化需求的消费者，以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎，重新分化组合。个性化生存正在瓦解企业基于标准化生产所形成的单一规模优势，而要求生产和服务更加柔性化。

在标准化的生产阶段，价值只是由企业向消费者的转移；到了大规模定制阶段，消费者有了更多选择性，由此带来更多满意度，消费者实际上参与了价值创造的过程；到个性化需求阶段，这种消费者价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，消费者甚至直接参与了价值的设计过程。