知识认知：物流企业分销渠道系统的结构和影响

1）物流企业分销渠道的基本模式

（1）物流企业分销渠道的含义

物流企业营销的产品是无形的服务，其内涵与有形产品的分销渠道有所不同。物流企业分销渠道是指物流服务从供应商向客户转移所经过的通道。

（2）物流企业分销渠道的类型

物流企业的分销渠道主要根据渠道拥有成员的多少分为直接分销渠道和间接分销渠道。和实体产品的分销渠道相比，物流企业的分销渠道几乎总是直接的。物流企业不是直接将服务提供给客户，就是借助于中间商将服务出售给客户，但是由于服务的不同与有形产品的一些特征，中间商的作用是有限的。

①直接分销渠道。直接分销渠道是指物流企业直接将服务产品销售给客户，无须中间商参与。采用直接分销渠道有以下优越性：

a.物流企业可对销售和促销服务过程进行有效的控制。

b.可减少佣金折扣，便于企业控制服务价格。

c.可直接了解客户需求及其变化趋势。

d.便于企业开展个性化的服务。

由于具备以上的优点，直接分销渠道是目前绝大多数物流企业首选的渠道模式。物流企业通过推销人员、广告、电话及互联网等扩展业务。由于互联网的迅速发展，物流企业纷纷利用这一先进的媒介推广服务。例如，美国的FedEx（联邦快递公司）在1995年开通网站，可以使客户实时提交业务、跟踪运输公司、得知抵达时间等。

②间接分销渠道。间接分销渠道是物流企业通过一些中间商来向客户销售物流服务的渠道模式。

物流业的特点决定了物流业无批发商与零售商，物流中间商即为代理商。代理商是直接受物流企业或客户的委托从事物流服务购销代理业务的中间商。代理商只在物流企业与客户之间起媒介作用，通过提供服务来促成交易并从中赚取佣金。尽管代理商的作用是有限的，但是对于物流企业而言，采用代理商仍然有以下优点：

a.比直接销售投资更少，风险更小。

b.代理商可适应某些地区或某些细分市场客户的特殊要求。

c.有利于物流企业扩大市场覆盖面。

d.可延伸信息触角，拓宽信息来源。

（3）物流企业分销渠道系统

物流企业分销渠道系统是渠道成员之间形成的相互联系的统一体系，这一体系的形成是物流运作一体化的产物。目前，物流企业的分销渠道系统大体有3种结构。

①垂直营销系统。垂直营销系统是指由物流企业及其代理商所组成的一种统一的联合体。这一联合体由有实力的物流企业统一支配、集中管理，有利于控制渠道各方的行动，消除渠道成员为追求利益而造成的冲突，进而提高成员各方的效益。垂直营销系统主要有公司式、契约式和管理式。

a.公司式垂直营销系统。公司式垂直营销系统是指一家物流企业拥有属于自己的渠道成员，并进行统一管理和控制的营销渠道系统。在这个系统中，物流企业通过正规的组织进行渠道成员间的合作与冲突控制。中国储运总公司在推行现代企业制度过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，其所属64个仓库在全国各大经济圈中心和港口形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络，成为其跻身物流服务市场的强大基础。由于同属一个资本系统，公司式的营销系统中渠道各成员的结合最为紧密，物流企业对分销的控制程度也最高。

b.契约式垂直营销系统。契约式垂直营销系统是指为了取得单独经营时所不能得到的经济利益或销售效果，物流企业与其渠道成员之间以契约形式守望相助的营销系统。这一系统的紧密程度要逊于公司式。

c.管理式垂直营销系统。管理式垂直营销系统是指不通过共同所有权或契约，而是以渠道中规模大、实力强大的物流企业来统一协调物流服务销售过程中渠道成员各方利益的营销系统。

②横向营销系统。横向营销系统是通过本行业中各物流企业之间物流运作管理的合作开拓新的营销机会，以提高物流效率，获得整体规模效益。例如，上海集装箱船务有限公司是由中远集团共同组成的，它的成立使长江中下游干线与上海始发的国际干线相连，为中远集团加强其在国际航运市场上的竞争力起到了较大的作用。

③网络化营销系统。网络化营销系统是指垂直营销系统与横向营销系统的综合体。当某一企业物流系统的某个环节同时又是其他物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即为物流网络。这是一个开放的系统，企业可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。物流网络能发挥规模经济作用的条件就是物流运作的标准化、模块化。

2）物流企业分销渠道的评价

（1）物流企业分销渠道设置的评价标准

假设物流企业已经制订了集中渠道方案，就要确定哪一个最能满足企业的长期发展目标。每一个渠道方案都要以经济性、可控性和适应性3个标准进行评价。

①经济性标准。经济性标准即比较每一条渠道可能达到的销售额水平及费用水平。在物流企业分销渠道设置的评价标准中，经济性标准最为重要。因为企业是追求利润而不是仅仅追求对企业分销渠道的控制性。经济分析可以用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明，即企业应使用自己的推销力量还是应使用代理商。这两种方案可导致不同的销售收入和销售成本。判别一个方案好坏的标准，不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用，而是能否取得最大利润。

②可控性标准。可控性标准即物流企业与中间商之间的配合度。一般认为，利用代理商会增加渠道的长度，物流企业对渠道的控制程度相应下降，因此，对这方面需要进行慎重的利弊比较和综合分析。由于代理商是一个独立的企业，它关心的是自己如何取得最大利润；又由于代理商不能完全有效地掌握物流企业服务产品的全部细节，这都给物流企业控制渠道带来难度。而且，不同代理商的可控制程度也有所不同，这些都有待于物流企业根据具体情况做出决策。

③适应性标准。渠道适应性标准主要是指各渠道承担义务与经营灵活性之间的关系，包括承担义务的程度和期限。物流企业对渠道的选择必须兼顾短期和长期的阶段性策略，不但要考虑近期的最佳分销渠道的选择，也要考虑长期分销渠道的适应性和灵活性。每个分销渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一物流企业决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，物流企业也不得任意取消销售代理商。因此，一个涉及长期承诺的分销渠道方案只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下，才可以加以考虑。

（2）对渠道成员绩效的评价

物流企业渠道成员，即为物流企业推销服务产品的中间商。物流企业必须定期检查中间商的工作业绩，并对那些业绩良好的中间商采取相应的激励措施；对业绩不佳的中间商进行分析、诊断，直至淘汰掉较差的中间商。物流企业评价中间商的方法主要有历史比较法和区域内比较法。

①历史比较法。历史比较法是指将每一中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可以原谅的因素，如当地经济衰退，某些顾客不可避免地失去，主力推销员的丧失或退休等。其中某些因素可以在下一期补救过来。这样，物流企业就不应因这些因素而对中间商采取任何惩罚措施。

②区域内比较评价法。区域内比较评价法是指将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的定额进行比较。在销售期过后，根据中间商的实际销售额与潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些没有达到既定比例的中间商。具体而言，对分销商评估的标准主要有以下8点：

a.销售量。

b.开辟新的业务。

c.承担责任的情况。

d.销售金额。

e.为推动销售而投入的资源。

f.市场信息的反馈。

g.向公众介绍产品的情况。

h.向客户提供服务的情况。

其中，销售量、开辟新的业务、承担责任的情况是几个重要的指标，它们反映了该中间商发展的能力、履行合同的情况。

（3）对企业销售人员的评价

对企业销售人员的评价是企业对其工作业绩考核与评估的反馈过程。它不仅是分配报酬的依据，而且是企业调整营销战略、促使销售人员更好地为企业服务的基础。因此，加强对销售人员的评价在企业人员分销网络决策中具有重要意义。

①要掌握和分析有关的情报资料。情报资料的最重要来源是销售报告。销售报告分为两类：一是销售人员的工作计划；二是访问报告的记录。当然，情报资料的来源还有其他方面，如销售经理个人观察所得、客户信件以及与其他销售人员交谈等。总之，企业管理部门应尽可能从多个方面了解销售人员的工作绩效。

②要建立评价指标。评价指标要基本上能反映销售人员的销售绩效。主要有销售量增长情况；毛利；每天平均访问次数及每次访问的平均时间；每次访问的平均费用；每次访问收到的订单的百分比；一定时期内新客户的增加数及失去的客户数目；销售费用占总成本的百分比。为了科学、客观地进行评估，在评估时还应注意一些客观条件，如销售区域的潜力、区域形状的差异、地理状况、交通条件等。这些条件都会不同程度地影响销售效果。

③实施正式评估。企业在占有足够的资料、确立了科学的标准之后，就可以正式评估。大体上，评估有两种方式：一种是在各区域市场的销售潜力、工作量、竞争环境、企业促销组合大致相同的基础上将各个销售人员的绩效进行比较和排队；另一种是把销售人员目前的绩效与过去的绩效相比较。

（4）服务产品分配质量评价

服务产品分配质量，即作为物流企业分销渠道成员的中间商对客户需要的满足的及时程度。目前正处于速度经济的时代，从物流的角度看，时间是物流企业客户服务4个传统要素的首要要素。对客户需求的及时反应已成为物流企业必不可少的能力，甚至可以成为核心竞争力。这种速度不仅仅要快速完成谈判，进行合同的磋商，而且要及时根据客户的要求提供专业化的服务产品，建立QR（Quick Response快速反应）系统以便在客户的需要发生时提供客户所需的服务，消除客户的缺乏状态。许多大型公司在设计和管理渠道网络时，着重建立了QR系统。快速反应关系一个大厂商是否能及时满足顾客的服务要求的能力，而信息技术的广泛应用提高了物流企业在尽可能短的时间内完成物流作业、提供物流服务的能力。

物流企业对渠道服务分配质量进行评价可以着重考量影响时间因素的几个变量，其中包括订单传送、处理及发送等。

（5）分销渠道的效益评价

分销渠道的效益评价应关注以下内容：

①效益评价的标准。

效益评价有四大标准。

a.计划标准。计划标准是评价效益的基本标准。以计划标准为尺度，就是将效益实际达到的水平同计划指标进行对比。这反映了效益计划的完成情况，并在一定程度上表现了第三方物流企业的经营管理水平。

b.历史标准。以历史标准为尺度，就是将某项物流效益指标实际达到的水平同上年同期水平或历史最高水平进行对比，观察这种指标是否达到了最佳状态。这种纵向的对比能够反映出效益指标的发展动态及其方向，为进一步提高物流管理效益的潜力提供依据。

c.行业标准。行业标准是指将全球、全国或本地区同行业已达到的先进水平作为评价效益的尺度。这种横向的对比便于观察和表明企业本身所处的位置，便于发现差距，并作为企业制订战略的基础。

d.客户标准。客户标准是指用顾客对企业的反应和认可程度来衡量第三方物流企业的效益。第三方物流企业是联系供应方和需求方的桥梁和中介，供应方和需求方的反应是第三方物流企业服务水平和效果的直接体现，是第三方物流企业改进和提高物流服务水平的依据。

②基本业务效益评价。

基本业务效益评价应注意以下内容：

a.业务完成额。业务完成额是指在一定的时期内，第三方物流企业经营活动已经财务核算的、实际完成的各项业务额的总和。它包括两个部分：各项代理业务额和其他业务额，反映了第三方物流企业业务活动在一定时期内的生产和客户的需要程度。在保证服务质量的前提条件下，业务实际完成额越多，表明第三方物流企业效益越好。业务完成额是衡量第三方物流企业效益的基本指标。

b.合同执行率。合同执行率指标是指在一定时期内，第三方物流企业实际执行合同数的百分比，它是衡量第三方物流企业工作服务质量的指标之一。在第三方物流企业一定的人力、物力和财力的条件下，执行和完成的合同数占签订合同数的比例越高，表明企业的工作服务质量越好。合同执行率指标的作用主要是防止第三方物流企业签订空口合同来树立企业的信誉。其计算公式为：

合同执行率＝合同实际执行数/签订合同数×100%

c.差错事故率。差错事故率指标是指一定的时期内，第三方物流企业在业务的经营过程中发生的差错事故项数与已执行业务总额项数的百分比。由于外部环境不确定的因素较多，造成事故的原因有主观的也有客观的，但事故差错率是对企业总体服务质量的反映。其计算公式为：

事故差错率＝事故差错项数/执行业务项数×100%

d.费用率。费用率指标是指在一定时期内，第三方物流企业全部业务经营活动支出的各项费用总额占各项业务收入总额的百分比。它是衡量第三方物流企业效益的一项综合性指标，其作用表现在：促进企业加强经营管理，提高效益。

e.全员劳动效率。全员劳动效率是指在一定时期内，第三方物流企业实际完成的业务总数与平均人数的比值。它是企业活动劳动效益的反映，其作用表现在：促进企业加强劳动监管，提高劳动效率。

f.定额流动资金周转天数。定额流动资金周转天数是第三方物流企业在一定时期内，定额流动资金周转一次所需的时间，通常以天为单位。它表明第三方物流企业资金的利用效果，其计算公式为：

定额流动资金周转天数＝计划期定额流动资金/资金周转次数×100%

g.利润指标率。利润指标率主要指利润总额，是指第三方物流企业在一定时期内组织物流过程中收入抵支出后的余额。它是衡量第三方物流企业经营管理水平和效益的综合性指标，即一个企业是否成功的标志。其计算公式为：

利润总额＝收入总额－（物流费用＋管理费用＋税金）

h.资金利润率。资金利润率指标是指在一定时期内，实现的利润总额占固定资金平均占用额和定额流动资金占用额的百分比。它是评价第三方物流企业效益的一项综合性指标。其计算公式为：

资金利润率＝利润总额/第三方物流企业资金占用总额×100%

③总体效益评价。

第三方物流企业关心总体物流活动，是为了让第三方物流企业的客户能够接受所提供的专业化、个性化的物流服务，并且愿意付出货币来购买这种专业化、个性化的物流服务。这是第三方物流企业的生存、发展之道。第三方物流企业的效益评价的实质是第三方物流企业生存能力和发展能力的评价。因此，第三方物流企业应当站在物流服务客户的位置和基础上对总体物流活动做出评价。总体物流活动的效益评价可分为内部评价和外部评价。

A.内部评价。内部评价是指对企业本身的一种基础评价。根据内部评价可以确认对客户的服务水平、服务能力和满足服务客户要求的最大限度，做到既不失去客户，又不损害企业的利益。内部评价是建立在基本业务分析的基础之上，将整个物流系统作为一个“暗箱”进行投入产出分析，从而可以确认系统总体的能力、水平和有效性。

B.外部评价。对第三方物流企业的外部评价应当具有客观性和真实性，采用的评价方法主要有以下两种：

a.客户评价，一般采用调查问卷、专家咨询、顾客座谈会等方式进行评价。

b.采取选择模拟的或者实际的“标杆”进行对照、对比的评价。随着现代科技的发展，采用计算机虚拟现实的方法可以有效地对第三方物流企业的总体效益做出准确的评价。

3）企业分销渠道的选择与管理

关于企业分销渠道的选择与管理应重视以下内容：

（1）影响物流企业分销渠道选择的因素

物流企业在销售服务过程中是采用直接渠道还是间接渠道是渠道决策的一个重要内容，选择得是否合适，将对物流企业营销活动的成败产生重要影响。物流企业分销渠道的选择受多种因素的影响和制约，具体如下：

①物流企业自身因素。物流企业自身因素是进行分销渠道决策的内部制约因素。(www.xing528.com)

a.物流企业的经营实力。经营实力包括企业的规模和财力状况。如果企业的规模较大并且财力雄厚，其选择分销渠道的余地较大，可依据具体情况进行选择。相反，实力较弱的企业则比较适合选择间接渠道，依靠代理商的力量来开拓市场。

b.物流企业品牌的知名度。品牌知名度高的物流企业分销渠道可有多种选择，既可以利用品牌直接吸引客户，也可以利用品牌优势发展与代理商的合作；而不具备较高品牌知名度的企业则需要采用间接渠道，让经验丰富的代理商来帮助其打开市场。

c.物流的营销能力。物流企业的销售机构拥有经验丰富的销售人员。若销售能力较强，就可依靠自己的销售能力，采用直接渠道；反之，则采用间接渠道。

d.物流企业控制渠道的愿望。如果物流企业希望有效地控制分销渠道，就应建立直接渠道，但是，这样会使企业花费更多的人力、物力、财力来建立自己的销售网络；而无力控制渠道的企业则可以采用间接渠道。

②市场因素

物流企业的市场因素有以下4个。

a.目标市场的分布。目标市场的分布是指目标市场规模的大小及潜在客户的地理分布状况。如果目标市场规模大且客户分布集中，则适宜采用直接渠道；相反，则采用间接渠道。

b.目标客户的购买习惯。目标客户的购买习惯直接影响物流企业分销渠道的选择。如果客户需要的是方便、快捷的服务，则物流企业需要与代理商合作，广泛地设置自己的服务网点。

c.销售季节。某些物流服务会随着产品生产和消费的季节性而存在淡季和旺季的差别。在销售旺季时，物流企业可以采用间接渠道，而在销售淡季则比较适宜采用直接渠道。

d.竞争状况。物流企业在物流服务市场竞争激烈的情况下应采取与竞争对手不同的渠道模式，或即使采取相同的渠道模式也要创造出服务的差异化，以便在留住老客户的同时吸引新客户。

影响物流企业渠道选择的因素除了企业及市场两个主要因素外，还存在物流服务的种类及社会的政治、经济、科技等多方面因素。物流企业应综合分析本企业面临的实际情况来选择渠道模式，以在竞争激烈的物流服务市场中占据一席之地。

（2）分销渠道管理

物流企业在对各种影响因素进行分析并选择了渠道模式后，就要对渠道实施管理。渠道管理工作包括对中间商的选择和后期的监督、激励及评价。

①中间商的选择。中间商选择得是否得当会直接影响到物流企业的营销效果，因此，物流企业应根据自身的情况慎重决定对中间商的选择。物流企业考察中间商可从4个方面进行。

a.中间商的销售能力。该中间商是否有一支训练有素的销售队伍？其市场渗透能力有多强？销售地区有多广？还有哪些其他经营项目？能为顾客提供哪些服务？

b.中间商的财务能力。中间商的财务能力包括其财力大小、资金融通情况、付款信誉等。

c.中间商的经营管理能力。中间商的经营管理能力体现在其行政管理和业务管理水平上。

d.中间商的信誉。例如，该中间商在社会上是否得到信任和尊敬。

此外，还应该考虑中间商的地理位置、服务水平、运输和储存条件。

要了解中间商的上述情况，企业必须搜集大量的有关信息。如果必要的话，企业还可以派人对被选中的中间商进行实地调查。

②激励分销渠道成员。中间商选定之后，还需要进行日常的监督和激励，使之不断提高业务经营水平。必须指出，由于中间商与生产商所处的地位不同，考虑问题的角度不同，因而必然会产生矛盾。如何处理好产销矛盾，是一个经常存在的问题。物流企业要善于从对方的角度考虑问题，要知道中间商不是受雇于自己，而是一个独立的经营者，有它自己的目标、利益和策略。物流企业必须尽量避免激励过分和激励不足两种情况发生。一般来讲，对中间商的基本激励水平应以交易关系组合为基础。如果对中间商激励不足，则生产商可采取两种措施：一是提高中间商的毛利率、放宽信用条件或改变交易关系组合，使之有利于中间商；二是采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大的努力。

处理好生产商和中间商的关系非常重要。通常根据不同情况可采取以下3种方案：

a.与中间商建立合作关系。一方面，物流企业可以用促销因素给中间商以高利润、特殊优惠待遇、合作推销折让、销售竞赛等，以激励他们的推销热情和工作；另一方面，对表现不佳或工作消极的中间商则降低利润率，推迟装运或终止合作关系。但这些方法的缺点在于，物流企业在不了解中间商的需要、长处和短处以及存在的问题的情况下，试图以各种手段去激励他们的工作，自然难以收到预期的效果。

b.与中间商建立一种合伙关系，达成一种协议。物流企业明确自己应该为中间商做些什么，也让中间商明确自己的责任，如市场覆盖面和市场潜量，以及应提供的咨询服务和市场信息。企业根据协议的执行情况对中间商支付报酬。

c.经销规划。这是一种最先进的办法，它是一种把物流企业和中间商的需要融为一体的、有计划的、有专门管理的纵向营销系统。物流企业在其市场营销部门中设立一个分部，专门负责管理同中间商关系的规划，其任务主要是了解中间商的需要和问题，并做出经营规划以帮助中间商实现最佳经营。双方可共同规划营销工作，如共同确定销售目标、存货水平、陈列计划、培训计划以及广告和营业推广的方案等。

总之，企业对中间商应当贯彻“利益均沾、风险分担”的原则，尽力使中间商与自己站在同一立场，作为分销渠道的一员来考虑问题，而不要使他们站在对立的买方市场。这样，就可减少与缓和产销之间的矛盾，有利于双方密切合作，共同搞好营销工作。

③评价分销渠道成员。物流企业还须根据一定的标准来评价渠道成员的优劣。评价的内容包括该中间商经营时间长短、偿还能力、意愿及声望、销售密度及涵盖程度、平均存货水平、对企业促销及训练方案的合作、中间商为客户服务的范围等。对于达不到标准的，则应考虑造成的原因及补救的方法。物流企业有时需要让步，因为若断绝与该中间商的关系或由其他中间商取而代之，可能造成更严重的后果。但若存在比使用该中间商更为有利的方案时，物流企业就应要求中间商在所规定的时间内达到一定的标准，否则，就要将其从分销渠道中剔除。

（3）分销渠道的完善和发展分析

物流企业的分销渠道应该根据自己的需要日益完善。

①分销渠道调整的原因及步骤。物流企业在设计了一个良好的分销渠道后，不能放任其自由运行而不采取任何促进措施。为了适应企业营销环境等的变化，必须对分销渠道在评价的基础上加以修正和改进。

A.分销渠道调整的原因。分销渠道调整的原因有以下3个：

a.现有分销渠道未达到发展的总体要求。企业发展战略的实现必须借助于企业的分销能力，如果现有的分销渠道在设计上有误，中间商选择不当，在分销渠道管理上不足，均会促使企业对之进行调整。

b.客观经济条件发生了变化。当初设计的分销渠道对当时的各种条件而言很科学，但现在各限制因素发生了某些重大变化，从而产生了调整分销渠道的必要。因此企业有必要定期地、经常地对影响分销渠道的各种因素进行监测、检查、分析。另外，企业若能准确预测和把握某些影响分销渠道的因素发生的变化，就可以提前对分销渠道实施调整。

c.企业的发展战略发生变化。任何分销渠道的设计均围绕着企业的发展战略来进行。企业的发展战略发生变化，自然也会要求调整分销渠道。

B.分销渠道调整的步骤。调整分销渠道有以下3步：

a.分析分销渠道调整的原因。

b.重新界定分销渠道目标。在对分销渠道选择的限制因素进行重新研究的基础上重新界定分销渠道目标。

c.进行现有分销渠道评价。如果通过加强管理能够达到新分销渠道目标，则无须建立新分销渠道；反之，则应考虑建立新分销渠道的成本与收益，以保证经济上的合理性。

②分销渠道调整的策略。调整分销渠道有三大策略：

a.增加或减少某些分销渠道成员。在调整时，既要考虑由于增加或减少某个中间商对企业盈利方面的直接影响，也要考虑可能引起的间接反应，即分销渠道中其他中间商的反应。例如，当增加某一地区内的中间代理商时，会引起地区内原有中间商的反对。而当企业由于某一渠道成员业绩很差而撤销其经营代理权时，虽然减少了企业的短期盈利，但也向其他中间商发出警告，督促其改善业绩或服务。

b.增加或减少某些分销渠道。市场环境各方面的变化常常使物流企业认识到，只变动分销网络成员是不够的，有时必须变动分销网络才能解决问题。企业可以根据市场变化削减某条不再能发挥作用的分销渠道。企业以增减分销渠道来调整分销网络是相对的，企业往往在增加新的分销渠道的同时，也要减少老的分销渠道。

c.整体分销渠道系统调整。整体分销渠道系统调整，即重新设计分销渠道。由于企业自身条件、市场条件、商品条件发生了变化，分销渠道模式已经开始制约企业的发展，就有必要对它做根本的实质性的调整。这种调整波及面广、影响大、执行困难，不仅要突破企业已有渠道本身惯性，而且由于涉及利益调整，会受到某些渠道成员的强烈抵制。对这类调整的政策，企业应谨慎从事，筹划周全。

4）物流服务企业渠道的新形式：连锁经营

连锁经营是物流服务企业分销渠道的新形式。

（1）连锁经营概述

物流企业连锁经营有其优势。一般认为，一个企业集团以同样的方式、同样的价格在多处同样命名（店铺的装修甚至商品的陈列也都差不多）的店铺里出售某一种（或某一类、某一品牌）商品，或提供某种服务，这些同时经营的店铺就被称为连锁店，这种经营模式则被称为连锁经营。

连锁经营作为一种里程碑式的交易模式，是核心竞争力和规模效益在连锁成员间的合作与共生，伴随的是市场制度上的演变，使连锁组织内利益集团之间的关系发生结构性的变化，分工更明确，合作更密切，形成了连锁成员利益关系的良性互动，从而达致双赢。

连锁经营是当今世界许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式，而连锁商店则是这种经营模式的存在方式。连锁商店指的是经营同类商品和服务的若干企业在核心企业（总部）的领导下采用规范化经营，实行等同的、经营方针一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，实行规模化效益的联合。

（2）连锁经营的优势

现在，连锁经营正风靡全球，在欧、美、日等经济发达地区商业领域占据了主导地位。

①连锁经营把分散的经营主体组织起来，具有规模优势。当今世界零售业高峰的大公司都实行连锁经营，这绝不是巧合，而是现在商业流通规律的客观反映。连锁经营完善了专业化分工，科学合理地组织了商品物流，从而降低了商品的售价。连锁经营最大的特征是统一化，不仅要统一店名店貌，统一广告、信息等，最重要的是统一进货、统一核算、统一库存和统一管理。这诸多的“统一”支撑着连锁经营的价格优势。价格优势首先来自统一进货。由于连锁经营规模甚大，厂家自然愿意低价供应，大批量的订货确保了商品的最惠进价。

②连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。有了统一的配送中心，就意味着减少了中间环节，节省了流通费用，从而降低了成本。按照连锁店经营规范化的要求，各成员店或加盟店的商品价格必须统一，并且要将其“锁”定在低于同类商店2%～5%的水平上。

③连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。从某种意义上讲，连锁店系统中的每家分店在本分店经营的同时，也分担着其他店实物广告的作用。如此一来，不仅做了活广告，而且无形中建立起了自家的顾客群，因为只要在一家分店得到了满意的服务，就等于为全系统的所有分店拉住了一位回头客。

④消费者在商品质量上可以得到保证。严格规范、统一管理的连锁店能统一进货渠道、直接定向供应，有利于杜绝形形色色“歪货”入门，这也是连锁店蓬勃发展、广得民心的一大现实因素。

（3）连锁经营与传统商业经营方式的区别

由以上连锁经营的定义与特征我们可以看出，连锁经营与传统商业经营方式有显著区别，具体见表5.2。

表5.2　连锁经营与传统商业经营的区别

续表

（4）物流连锁经营的形式及优缺点

物流服务企业连锁经营目前主要包括3种形式：特许加盟连锁、直营连锁、混合型连锁。各种连锁形式定义及优缺点如下：

①加盟型（特许权经营模式）及其优缺点。加盟型是指特许经营机构将自己拥有的商标、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下，在特定区域从事经营活动并支付相应的费用。目前具有代表性的快递企业有申通快递、韵达快递等。

A.优点。加盟店的优点如下：

a.启动成本低。加盟型物流企业一般由母公司发起，建立一个运营平台将区域细分，每个细分块由加盟方投资经营。加盟方可以进一步将本区域进行分割承包，形成一级加盟、二级加盟、三级加盟甚至更多，最终由每个加盟企业或个人来分担启动成本。

b.发展速度迅速。企业在发展过程中，通过加盟建立新网点。一般新网点公司熟悉当地市场，甚至有现成客户，这便于企业飞速扩张。

c.利润高。以快递行业为例，从近年企业经营情况看，民营物流快递企业继续保持很高的盈利水平。以南京地区为例，直营型的快递公司亏损严重，大幅裁减人员和收缩规模；而加盟型快递企业还在盈利，个别加盟型的企业盈利甚至在1 000万元以上。

B.缺点。加盟店的缺点如下：

a.加盟公司管理松散。加盟型物流企业从形式上是简单的结合，结合的黏合剂是经济利益，上级部门管理下级部门不是通过完善的制度，而是变化无常的经济罚款，加盟企业对公司没有完全认同感。

b.服务水平不统一。一方面各加盟店经济实力、管理水平参差不齐；另一方面总店监管力度不够，使得各加盟店提供的服务水平不统一。以快递行业为例，目前加盟型快递企业快件的延误、破损、丢失非常多，据江苏省快递协会每月的统计报告显示，客户投诉主要集中在这类快递企业。而实际运营中，由于公司对遗失的经济处罚很大，一旦出现遗失，一线承包业务员会直接与客户沟通赔偿，这部分比例不算小。

c.加盟关系不稳定。加盟关系是建立在经济利益基础上的，一旦利益基础动摇，加盟关系也随即瓦解。另外，在加盟企业经营状况非常好的情况下，与公司的关系就会微妙起来，也会引起公司对其进行收购或者强取。

d.市场定位低，不易开发双向客户。现在的企业跨区域经营很普遍，生产与研发分离，售后与生产分处两地。而这种类型的客户不仅需要单向快件服务，还需要区域、全国范围内的双向快递服务。加盟性物流快递公司因为管理上、权属上的特殊性，很难为这类客户提供完整服务。

②直营型及其优缺点。直营型是指由公司总部直接经营、投资、管理各分（子）公司的经营模式，各分公司在总公司的管理下进行经营活动。宅急送就是典型的直营快递连锁企业。

A.优点。直营店的优点如下：

a.经营管理统一化，易于发挥整体优势。公司统一制订经营战略，并分解到各分（子）公司，通过职能部门协调一致，统一开发市场，技术研发等可以统一调动资金，能快速响应，最终形成有效整体。

b.服务水平高。直营物流公司由于统一管理，服务规范一致，由上而下的指令能很好执行，横向之间的配合也很默契，员工维护品牌的意识也很好。员工的着装标准统一、服务规范。

c.员工队伍稳定。目前，直营物流企业有非常规范的人力资源体系，员工待遇和福利比较好，稳定了员工队伍。同时注重员工培训，对不同级别的员工进行分类培训，提高了员工素质，也给了员工一个好的发展空间。

d.信息化程度高。由于直营公司是全公司一盘棋，总公司的经营战略能统一实施，因此在一些技术引进和开发上要优于加盟类企业。

B.缺点。直营店的缺点如下：

a.需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制。与加盟型企业正好相反，这类企业在需要扩张、增加网点和生产设备等情况下都需要投入大量资金。如果没有一定规模的自有资金，就不能在第一时间完成决策，很难在瞬息万变的市场竞争中抢占先机。

b.管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。以直营快递中的代表宅急送为例，宅急送被认为是“民营中的国有企业”，经过多年的经营，管理层变化不大，分公司主管对总公司的指令被动执行，不能真正结合当地实际情况经营，导致总公司的经营战略过于呆板，部分分公司的经营走向失败。

③混合型及其优缺点。混合型也有其优缺点。它分为以下两种类型：

A.传统混合型。传统混合型是公司将一部分地区对外加盟，并授权加盟企业在这些地区享有市场经营权、管理权等，总公司不参与任何经营活动。传统混合型有两种原生态：一是以直营为主，一般来说是在主要城市建立直营网点，而在市场未开发地区采取加盟，是为加快网点的建设而采取的做法。二是以加盟为主，这类企业的直营主要是因为出现经营不善、无人加盟的区域而由总公司直接经营，或者是总公司选择市场比较成熟的地区采用购买经营权的方法回收，这些区域由总公司老板自行经营，但经营方式方法与总公司不一样。

B.现代混合型。现代混合型是指由公司总部直接投资建立一个管理平台，在所有业务经营地区建立自己的管理公司，部分或绝大部分采取加盟的形式，通过管理公司对当地进行市场规范管理，监督加盟者或企业是否按照公司统一规范进行业务开发和市场经营。这类模式对加盟方只出让市场开发的权利，这是一种相对先进的混合方式。

这两类混合型都具备加盟型和直营型的部分优点，并弥补了单一模式的部分不足。但两者又有很大区别：一是给予加盟方的权利不一样。传统混合型是出让整个地区的经营权，总公司不参与任何管理；现代混合型只是出让地区的市场开发权利，经营管理权由各分公司所有，分公司会参与所有加盟商的业务管理。二是回收的难度和风险不同。从整个总公司经营战略出发，需要对一部分地区进行回收，传统混合型的难度相对较大，有可能会失去整个地区的业务。现代混合型可以做到“人走业务留”，不会因为加盟者的变更而完全失去客户。三是现代混合型更类似直营模式，能够完全具备直营的优点，可以在所有网点间操作双向业务；而传统混合型却很难做到。