在物流市场中，任何企业都无法回避竞争。优胜劣汰是自然的法则，也是物流市场的法则。正是在这激烈的竞争中，企业才得到了发展，人们的需求才得到了满足，社会经济也在竞争中得到了进步。随着全球经济一体化进程的加快和信息技术的发展，物流企业的竞争者越来越多。要在竞争中获得成功，物流企业仅了解营销市场是远远不够的，还必须了解竞争者。只有准确、恰当地对竞争者进行分析，在商战中才能知己知彼，取得竞争优势。
1）影响物流企业竞争的主要因素
目前，对物流企业竞争者的主要因素分析采用五力分析模型。五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）在20世纪80年代初提出的，其对企业战略的确定产生了很深远的影响。它明确了竞争五要素，即供应者的能力、购买者议价的能力、潜在加入者带来的威胁、替代品的威胁及存在于同行业间的竞争。此5种力量变换起伏、此消彼长、盈亏更迭，最终影响行业利润的变化。我们可以把各种不同元素集中起来，使用简单易行的五力模型工具进行分析，观察一些产业的基本竞争态势，把一些复杂行业的研究变得直观和简洁（见图2.4）。
图2.4 五力分析模型图
（1）新进入者
新进入者是指新加入物流行业的企业。这些新进入者受物流行业利润的吸引，市场占有欲较强，大有后来者居上之势。它们给物流行业注入了新的活力，促进了市场的竞争和发展，同时也带来挑战和压力，威胁同行各企业的市场地位。这种威胁的大小由两点决定：市场的进入障碍和原有物流企业的反应力度。如果进入障碍高或新进入者认为原有物流企业会坚决地报复，这种威胁就小；反之就大。
物流市场的进入障碍包括规模经济、整合成本、产品差异（现有的物流企业由于广告、特色产品、优质服务和公共关系等因素而获得了商标、顾客忠诚度以及极高的信誉度等，产品差异迫使进入者耗费很大的代价去克服顾客对现有物流企业的好感）、资本需要、转换成本的能力、接近分销渠道的程度（如果分销渠道在很大程度上被现有的物流企业所控制，新进入者需要确保其产品的分销，这一需要也构成进入障碍）、与规模无关的成本（如专有的产品技术、良好的安全记录、地点优势、政府补贴、学习和经验）等。新进入者对于现有物流企业的反击预期也将影响其进入。
（2）现有竞争者之间的竞争
现有竞争者是指现有的物流企业同行，竞争的手段主要有价格竞争、广告竞争、产品竞争、顾客服务竞争等。对竞争对手的分析主要包括以下3个方面的内容：
①行业内竞争的基本情况：包括竞争对手的数量、规模、资金、技术生产力、市场占有率等，研究的目的是找出物流行业中主要的竞争对手。
②主要竞争对手的实力：主要分析竞争对手的优势，是什么因素使其对企业构成了威胁。只有深入了解了竞争对手的竞争实力，物流企业才有可能在知己知彼中制订有效的对策。
③竞争对手的发展方向：包括产品开发方向、市场拓展或转移方向，这是竞争对手的竞争格局和战略动向，分析的目的是制订出相应的竞争策略。
（3）替代产品的压力
替代产品是指同样的业务采用成本较低的方案完成任务。例如，空运费用较高，在发货时间要求不紧迫的情况下，客户大多数会选择轮船、火车、汽车等地面运输方式托运货物。尤其是轮船，不但运输量大，而且价格低。替代产品给物流企业带来的压力主要体现在：它设置了物流企业利润的定价上限，这样的设置限制了物流行业的潜在收益，使物流企业总有一种被束缚的感觉。
（4）讨价还价的能力
物流客户讨价还价的能力是指物流客户向物流企业施加的压力，这种压力采取的手段主要有多压价、要求提高服务质量、索取更多的服务项目等。物流企业的每一位顾客的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特点和这种购买对其整个业务的重要性。如果物流客户大批量集中购买或购买的是标准产品，或盈利低，或物流客户掌握了充分的信息，或物流客户对物流产品的质量及服务无重大影响等，那么物流客户讨价还价的能力就强；反之，物流客户讨价还价的能力就弱。
（5）供应者的能力
供应者的能力是指供应者向物流企业施加的压力，主要体现在：提价；维持原价，降低产品的质量和服务。当供应者的压力足够大时，可以导致物流企业因无法使其产品价格跟上成本增长而失去利润。供应者的压力主要表现在以下4个方面：(www.xing528.com)
①物流企业并不是供应者的主要客户物流服务商时，供应者往往会自抬身价。
②当供应者的产品成为物流企业的主要投入资源时，由于这种产品对物流企业产品的质量至关重要，使得供应者加大了提价的砝码。
③当供应者表现出前向一体化的现实威胁时，物流企业与供应者争价会处于劣势。
④当供应者规模较大且其集中化程度比物流企业高时，供应者在向较为分散的物流企业销售产品时往往能在价格、质量及交货期上施加相当的影响。
根据上面对5种竞争力量的讨论，物流企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这5种竞争力量，以增强自己的物流市场地位与竞争实力。
2）物流企业竞争者分析的过程与方法
（1）识别竞争者
竞争者虽然是一种客观存在，但物流企业通常不能轻易地发现所有的竞争者。由于竞争者首先存在于本行业中，物流企业首先需要从本行业出发来发现竞争者，即现有竞争者；然后再从市场、消费者需要的角度出发来发现竞争者，即潜在竞争者。分析防范不可过大，否则，草木皆兵会造成人、财、物的极大浪费，往往也使物流企业压力过大。
（2）确定竞争者的目标与战略
明确了物流企业的竞争者，还要进一步弄清每一个竞争者的市场目标和发展的动力。不同竞争者的目标侧重点不同，如经营能力、盈利能力、市场占有率、技术领先、服务领先等，竞争者对竞争行为的反应就会不同。竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法就会不同。历史分析可以看竞争者的相对近期情况（历史），财务情况和市场占有率，市场上的历史情况，在新产品、营销创新方面有哪些出众表现和成绩等；背景分析可以看竞争者的高层领导人的职业背景、曾采取的各类战略、文化背景和价值观念等。现代战略分析着重看竞争者采用何种战略，如实施市场领先战略、市场挑战战略等。
潜在能力分析主要涉及产品、销售渠道、营销方式、服务动作、总成本、财务实力、组织结构、管理能力、业务组合、核心能力、成长能力、快速反应能力、应变能力及持久能力等。
竞争者的战略主要有市场领先者战略、市场跟随者战略、市场补缺者战略等。确定其战略，明确其战略特点，对物流企业制订自己的竞争战略具有重要意义。
3）判断竞争者的反应模式
由于竞争者的目标、战略、优势和劣势的不同，竞争者对市场上的价格、促销等市场竞争行为会做出不同的反应。归纳起来，竞争者有以下4种反应模式：
①迟钝型竞争者。当市场出现变化时，一些竞争者反应不强烈，行动迟缓。这可能是竞争者自身在资金、规模、技术等方面的能力限制，无法做出适当的反应；也可能是竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑采取反应行为等。
②选择型竞争者。某些竞争者对不同市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数物流企业对降价反应敏锐，而对发送服务、增加广告、强化促销等竞争措施不太在意，认为它们不会构成直接威胁。
③强烈反应型竞争者。这些竞争者对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到挑战会迅速做出强烈的市场反应，大有把挑战者置之死地而后快之势，这样的竞争者通常是市场上的领先者。
④随机型竞争者。面对物流市场变化，有些物流企业的反应模式难以捉摸，它们在一些特定的场合可能采取也可能不采取任何实质性的行动，难以预料其反应。
在物流市场营销活动中，只有物流企业密切关注国际、国内竞争的新动向、新信息，积极客观地进行竞争者分析，扬长避短，掌握竞争的主动权，才能取得成功。
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