利润中心制度：战略控制与财务控制的整合

利润中心是企业责任中心的一种类型，是一个组织结构概念，但以利润中心为基础而形成的一套管理制度则是企业的一种重要的内部管理和运作方式。从管理过程分析，可以认为利润中心制度的实施是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体来说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化，是利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。

1.利润中心的组织划分

利润中心的组织划分即利润中心的建立，根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义。

2.各利润中心的目标责任

将根据内外部环境分析并结合公司自身情况确定得来的公司总体战略目标，运用平衡记分卡进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检查及目标达成的对比，以保证垂直上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明。

3.利润中心的责任实施及报告

各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期（月、季、半年度、年度）以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类与计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理者。

4.利润中心的资金审计

为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定。

5.利润中心的责任考评

对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各利润中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并作出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。从以上五个步骤，我们可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态控制。

6.利润中心运作支撑

实施利润中心制度，首先需要财务系统的支持，只有把各利润中心的账务核算清楚了，才有对各利润中心进行业绩考评的依据；其次，一种制度及管理模式在企业中的推行，必须得有配套的规章制度来保障，所谓“没有规矩不成方圆”，只有规章制度保障得力，利润中心制度在企业中才能成功实施；最后，在现代企业管理中，强大的信息系统支撑是必不可少的，对于利润中心制度的运作同样如此。

立足于公司战略控制与财务控制，作为一种组织建设和制度安排，实施利润中心体系要把握集权与分权的平衡点。尽管利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，但是公司内部“财务权”与“经营权”的具体界定和两者结合点的具体选择可是十分关键的。实施利润中心分权管理体制的主要目的是提高管理的效率，而分权与效率的结合点是保证公司总体经营目标实现的战略控制，即在公司总体目标的战略指导下，对战略和财务问题进行集权控制。

利润中心的权利大小介于成本中心和投资中心之间，因而寻求一种保持控制与自由的平衡术尤为重要，既要充分利用公司总部的战略导向和协调能力，又要最大限度地发挥各利润中心的积极性和灵活性。权力不足，会造成各利润中心无法自主经营，从而无法履行其职责；分权过度，利润中心自主权过大，就可能脱离整个公司的发展战略轨道。

因此，一个具有强大统筹和规划能力的总部是利润中心制度存在的必要前提。在利润中心制度下，公司总部应定位于推动和实施公司整合与产业升级的“企业家集合”和推动公司战略规划的设计者和领导者，并致力于通过战略和业务规划，合理有效地配置资源，加强各利润中心间的战略协同效应，实现公司整体价值最大化。

企业各利润中心可以以公司现有的资源为基础，实行在公司领导下的利润中心经理负责制，利润中心内部采取以产品企划、开发、生产计划为核心的直线式扁平化管理。公司和利润中心之间的责权关系可以进一步作如下描述：

（1）公司拥有对利润中心重大事项的最终决策权，即利润中心的发展必须符合全企业的总体发展战略，在公司授权范围内开展工作，超出授权以外的事项必须上报公司审批。

（2）利润中心负责完成公司下达的各项经营指标和财务指标。

（3）利润中心拥有对本利润中心产品的完全经营自主权，并围绕产品战略利用公司其他平台拓展各项经营活动。

（4）利润中心拥有设置和调整内部组织结构并确定内部业务单元负责人的自主权。

（5）利润中心在公司监控下，实行相对独立的财务核算，具有内部各项费用开支的审批权。(www.xing528.com)

（6）利润中心拥有对内部人员的处置权和考核权，负责利润中心内部激励政策和考核办法的制定并进行考核奖惩。

（7）利润中心接受公司层面各职能部门的业务指导，并定期向相关职能部门上报经营业绩情况和财务运行状况等。

从会计的立场而言，营业净利润等于销售（营业）收入减去销售（营业）成本再减去期间费用（包括管理费用、销售费用、财务费用）。换言之，独立计算盈亏的利润中心其利润计算如下公式所示：

营业利润=营业收入-营业成本-期间费用

由此可以看出，利润中心的财务核算主要包括营业收入、成本、期间费用及总的营业利润的核算几个方面。

（1）营业收入及成本的核算。营业收入和成本是考核事业部利润的关键。由于企业利润中心建立的方式不同，收入和成本费用核算的方式也就不同，这里主要讨论利润中心管理模式下营业收入和成本确认的三种情况：①利润中心销售本部门生产的产品取得的营业收入和成本（产销合一型利润中心）；②各利润中心相互代理销售其他事业部生产的产品取得的营业收入和成本；③独立销售部门代理销售各利润中心生产的产品取得的营业收入和成本（产销分离型利润中心）。

第一种情况属于企业的研发、生产、销售等经济业务均在各利润中心内部进行，故其收入、成本及费用均按个体独立核算。即营业收入以该产品的合同销售价格为依据核算，营业成本以该利润中心生产的产品实际消耗的直接成本为依据核算，其销售费用也按该产品所发生的实际费用为依据核算。

第二种情况属于企业的各项经济往来在各利润中心之间进行，在相互代理销售产品的价格不同时，选用的成本核算方法不同，所产生的毛利也不同，因此，选择何种成本核算方法，将直接影响各事业部的收入和利润，从而影响各事业部的业绩考核。

【例6-1】假设某企业利润中心A代理销售利润中心B生产的B产品，售出100件，售价2000元，成本1400元；利润中心B代理销售利润中心A生产的A产品，售出100件，售价1000元，成本700元。成本加利的比例为10%。计算结果如表6-1所示。

表6-1 按两种成本核算方法计算的利润中心毛利情况（单位：元）

从表6-1计算结果来看，若按“内部成本核算法”计算，生产产品的事业部无任何利得，有失公平。如按10%加利计算成本，利润中心A自身产品的毛利为0.7万元，加上代销的毛利为5.3万元；而利润中心B自身产品的毛利为1.4万元，加上代销的毛利为3.7万元。这样生产产品的事业部也将获得部分毛利。因此，财务部应与各事业部根据所生产产品的毛利确定加利的比例。在按合同销售价格确认收入的同时，按成本加利法确认成本，这样的计算结果更为合理，也有利于各事业部的竞争。

第三种情况是独立的销售部门代理各事业部的产品。如果销售部也作为考核部门，应按合同售价确认收入，并按“成本加利核算法”确认成本。如果以考核事业部为主，则销售部门可按代理销售费用来确认收入，即收取一定比例的代理费，不结转成本。

对于子公司型利润中心的收入和成本核算是相对标准的，因为子公司作为独立的企业法人，有自身的会计核算体系，并且根据子公司所在地的要求，按照会计期间出具企业三大财务会计报表。对于各部门型利润中心收入和成本的核算，需要根据部门之间制定的转移价格，根据具体情况进行收入和成本的确认。

（2）期间费用及利润的核算。一是销售费用及研发费用的财务核算。由于利润中心只对与产品有关的研发、生产、销售、服务等经营业务所形成的收入、成本、费用实行独立核算，因此在研发、生产及销售所产生的研发费用、直接成本和营业费用均由各事业部自身承担，无需分摊其他事业部的该部分费用，由利润中心该项费用的实际发生额进行归集。

二是管理费用、财务费用及营业税费的财务核算。由于管理部门不承担生产、销售任务，故无收入、利润产生，其所发生的管理费用需由产生收入、利润的各利润中心来承担，因此所产生的管理费用可以按营业收入的比例在各利润中心之间进行分摊。财务费用和营业税费等费用的发生直接与其销售收入相关，因此也应按各利润中心销售收入的比例进行分摊。

在对利润中心营业收入、成本和期间费用核算的基础上，就可以对事业部利润进行单独核算了，可以对公司通用的分步式利润表来描述利润中心利润的形成过程。

【例6-2】假设某企业除管理部门和后勤部门外，还有两个利润中心A和B，预计公司2011年度销售额1.2亿元，预计管理费用660万元，财务费用360万元，营业税费60万元。利润中心A承担60%的销售额，毛利率30%，研发费用占收入的10%，销售费用占收入的6%；利润中心B承担40%的销售额，毛利率32%，研发费用占收入的8%，销售费用占收入的5%。在进行费用分配时，A、B利润中心产生的研发费用和销售费用按比例计算后直接列示，总部产生的管理费用、财务费用和营业税费按利润中心收入的比例分配后列示。计算结果如表6-2所示。

表6-2 企业总部与各利润中心利润预测（单位：万元）

总的说来，对于利润中心期间费用的核算是可操作的，因为利润中心内部的各部门可以作为独立的成本中心，其发生的费用支出总和就是利润中心发生的费用支出；对于需要分摊的各利润中心公共费用，需要按照一定的分摊原则分摊到各利润中心。