建立利润中心的五个建议

1.利润中心的划分

对紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利润中心，对一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心，对一些规模较大、在企业中地位较高的成本中心可单独将其划为利润中心。划分时要注意划清责任区域以便落实经济责任。利润中心一旦划分完毕就应赋予其经济责任，应给予相当的管理决策权以提高企业的市场应变能力和盈利能力。对于利润中心中包含的成本中心则应保持其特征，赋予其应有的经济责任与权力，当然也应在利润中心的调控之下。同样，对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作用。我们认为划分利润中心的一个基本原则是：纵向划分，横向合并，责大权大。划分之后形成的格局是：以成本中心为基础，以利润中心为主体，以投资中心为龙头。

2.业绩考核评价机制的建立

利润中心的业绩考核评价是否合理，对于提高各利润中心的积极性，提高管理者和职工的工作效率都具有重要意义。这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施。

对利润中心进行考核评价的依据是利润表上的利润指标。但是为了避免各利润中心盲目追求利润指标，通过高估资产虚增利润来显示业绩，最终导致企业蒙受损失，应将责任会计与财务会计联系起来，实行单轨制，将各利润中心看成是相对独立的经济实体，要求其自负盈亏。在财务会计上以资本保全为基础，收益计量为核心，遵循谨慎性原则。在责任会计上，对利润中心进行考核评价时选择：(www.xing528.com)

可控边际贡献=收入-变动成本-可控固定成本

以此作为衡量指标。具体执行时，企业首先根据各利润中心的不同情况，下达可控边际贡献的目标任务指标（该指标应随不同利润中心的边际贡献的增长而有所增长），各利润中心在完成指标后，以各利润中心的可控边际贡献的增长率作为考评标准。这样，一方面可以保证各利润中心做到资本保全，不至于虚增利润；另一方面也可以从各利润中心长远的整体实力发展上对其功绩进行考评。其次，要采取适当的激励、约束措施，让各利润中心在企业的宏观调控下发展，企业给各利润中心下达一些任务指标，从全局和整体去规划各个利润中心。再次，实行利润中心的升降级制度。在保持利润中心主体地位的前提下，经营差的利润中心应降级为成本中心，好的利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的兼并组合，将竞争机制引入企业内部。最后，实行人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整，即使利润中心没有发生等级的调整，人事上的调整尤其是管理者的升降级也必不可少。这样做可锻炼一大批有专长的年轻骨干，使之有用武之地，同时也可为企业的高级管理层提供后备力量，这对管理者积极性、主动性、创造性的发挥有极大的激励作用。

3.内部转移价格问题

在划分利润中心之后，一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题。如果内部转移价格制定不好，不仅不利于内部竞争机制的形成，不利于提高效率，而且会损害整个企业的利益。为了加强竞争，提高积极性，制定内部转移价格时应以市场为导向。但这并不意味着在任何时候都要以市场价格作为内部转移价格，必要时也可以协商价格作为内部转移价格。在采用协商价格时，应同时规定交易量以买方的标准用量为限，另有买卖要求的，再用市场价格在企业内（此时扣除销售费用）或企业外解决。这样做不会抑制内部交易各方的积极性，认为市场价格对自己有利的一方仍可扩大生产，利用市场价格进行交易来获利。对于协商价与市场价的差别给一方带来损失的，可依据谨慎性原则将损失计入当期损益。那么，何时采用市场价格，何时采用协商价格呢？一般来说，在市场价格介于买方最高买价与卖方最低卖价之间时，可用市场价格作为内部转移价格；否则，应采用协商价格。