基于平衡计分卡的考核体系优化方法

（一）平衡计分卡的基本内容

20世纪80年代末90年代初，随着经济的快速发展，传统考评方法以财务指标为单一考评指标的弊端逐渐暴露出来，其考评的滞后性、片面性、局限性和短期性成为制约企业全面发展的主要障碍之一。理论界和实践领域都期望能够研究发明一种新的绩效考评方法以改变这种状况。在这种情况下，西方的很多学者和实践者开始对非财务型考评指标进行研究，并试图开发出一种能够综合平衡财务型和非财务型考评指标的企业业绩衡量系统。在众多研究中，美国哈佛商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿带领一个研究小组，对绩效考评方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的研究之后，于1992年发表了《平衡计分卡——良好的绩效考评体系》的文章，提出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系——平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）。之后的近10年时间里，平衡计分卡不断发展完善，逐步成为受到广泛重视的系统的绩效考评方法之一。

实际上，平衡计分卡就是围绕企业的长远规划，制订与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及绩效考评工具，主要从财务、客户、内部流程以及学习与发展四个角度来关注企业绩效。

1.财务层面

企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值，尽管由于企业战略的不同，在长期或短期里对利润的要求会有所差异，但是从长远角度来看，利润始终是企业追求的终极目标。财务指标是平衡计分卡的一个关键指标，它反映了企业战略的制定、实施和执行情况。常用的财务状况考评指标包括利润、投资回报率、净资产收益率、资产负债率、销售成本、存货周转率和成本降低率等。

2.客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括市场占有率、客户满意度、客户忠诚度、客户兼并、客户盈利分析等。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

3.内部经营流程层面

传统绩效考评系统只关心监督和改进流程的成本，而平衡计分卡则是从外部顾客的要求衍生出对内部流程的绩效要求，也就是关心企业应该建立起一种什么样的组织、流程以及管理机制方能满足客户的需要。卡普兰和诺顿认为，在为企业内部程序设计绩效考评指标之前，应先分析企业的价值链，即从创新流程、营运流程及售后服务流程三个方向思考如何满足顾客的需求，并建立各种可以达成此目标的衡量指标。相应地，平衡计分卡中内部流程方面的绩效考评指标主要包括企业创新能力、企业生产经营业绩和企业售后服务三个方面的指标。

4.学习与发展层面

企业的成长与员工能力素质的提高息息相关。从长远角度看，企业唯有不断地学习与创新才能实现长远的发展。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，将注意力集中在员工培训、技术改造和产品服务改善等内部技术、能力和服务提高的手段上。卡普兰和诺顿认为应从人才、信息系统和组织程序这三个方面去思考如何建立学习与发展的绩效考评指标，并将新产品开发循环期、新产品销售比率和流程改进效率等作为该维度的重要考评指标。

平衡计分卡虽然从财务、客户、内部流程以及创新与学习四个相对独立的角度系统地对企业的经营绩效进行衡量，但从这四个角度出发设计的各项考评指标之间并不是毫无关系的，而是在逻辑上紧密相承，具有一定的因果关系。具体来说，财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证。要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户需求，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习及创新；企业及员工的学习和创新又离不开企业财务方面的支持。由此可见，平衡计分卡的四个方面构成了一个连续的因果关系链。在同一个周期中，前一步骤可以预测后一步骤，是后一步骤的前置指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。表3-2列举了平衡计分卡中常见的评价指标示例。

表3-2 平衡计分卡中常见的评价指标示例

（二）平衡计分卡的设计思路

平衡计分卡也是有层次的，同样包括企业平衡计分卡、部门平衡计分卡和员工平衡计分卡三个层次。需要特别注意的是，这三个层次的平衡计分卡之间并不是严格的“总分”关系。也就是说，部门平衡计分卡并不是源自对企业平衡计分卡的分解，而个人平衡计分卡也不是直接从部门平衡计分卡中分解来的。企业和部门面临的环境不一样，发展的结果以及结果产生的循环也是不一样的，因此，企业平衡计分卡和部门平衡计分卡是完全不同的两套体系。同理，也可以认为员工个人平衡计分卡也是与企业和部门平衡计分卡不相同的另一体系。但是，三者之间相互联系，企业的关键绩效体系是连接企业、部门和个人平衡计分卡的主线。

1.企业平衡计分卡的设计思路

企业平衡计分卡的设计步骤不一而足，但总体上应该遵从以下思路：

首先，对平衡计分卡的四个方面进行透视，即将整个组织的愿景或长期战略在财务、顾客、内部流程以及学习与发展四个方面进行重新描述，并将它们分别转换成四个方面的清晰的目的。其次，然后根据以上四个方面设立的目的，确定组织在这四个方面的关键成功因素。再次，将每个方面的关键成功要素转换成关键业绩指标，并为每个业绩指标设定要求达到的目标值。最后，确定为完成四个方面目标拟采取的关键措施或活动。

企业平衡计分卡制定的过程亦即从平衡计分卡的四个方面制定企业级KPI的过程。(www.xing528.com)

2.部门和个人平衡计分卡的设计思路

国内有学者认为，对于多部门企业来说，在设立平衡计分卡时除了遵从企业平衡计分卡的一般设计思路外，还应当将平衡计分卡的原理进一步传达到组织的各个层面或管理单元，即通过进一步识别下属单元可行动化的业绩指标，将平衡计分卡量身定做到各个单元，并将下属单元的平衡计分卡在组织的整个愿景和战略下进行整合。这里的下属单元既包括部门，也包括员工个人。另有学者认为，部门和个人的平衡计分卡可以通过部门或岗位关键业绩、部门或岗位职能、部门或岗位绩效以及创新学习等角度建立。下面以部门平衡计分卡的设计为例加以说明（个人平衡计分卡的设计与此同理）。

1）部门关键业绩角度。从这个角度，需要考虑：①企业设立这个部门的首要目的是什么？②它与企业的关键绩效目标的关系是什么？

2）部门职能角度。从这个角度，需要回答这样两个问题：①工作的固有要求是什么？②本部门必须完成哪些职能才能在组织中做得更好？

3）部门绩效管理角度。从这个角度，需要考虑：①怎么管理部门才能使工作绩效得到提升？②部门对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得如何？

4）创新学习角度。从这个角度需要考虑的问题：我们怎样提升能力以满足环境的变化？

通过上述分析，我们可以得出部门或员工平衡计分卡的框架。

（三）平衡计分卡考评法的利弊

1.平衡计分卡的优势

有关资料显示，世界500强企业中有80%应用平衡计分卡。平衡计分卡之所以如此受重视并得到广泛应用，关键在于它能满足企业多方面的需求。与其他传统考评方法相比具有一定的优势。综合目前对平衡计分卡的各种研究，可将其优点归纳如下：

首先，平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。具体表现在：平衡计分卡可以阐明战略并在整个组织中传播以达成共识；可以把部门目标、个人目标与企业的战略发展目标相联系；可以对战略计划加以确认和联系，进行定期的和有条不紊的战略总结；可以为了调整和改进战略而及时获得有效反馈。

平衡计分卡具有战略管理的功能。借助平衡计分卡不仅可以进行有效的战略思考、实现资源的优化配置，还可以把企业的战略转化为具体的目标和考评指标。

其次，平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括营业收入、利润、投资回报率等财务指标，也包括客户保持率、产品合格率、员工满意度等非财务指标，体现了财务指标与非财务指标的平衡。

最后，平衡计分卡实现了结果性指标与动因性指标的平衡。按照侧重点不同可将评价指标分为两种，即结果性指标和动因性指标。结果性指标是指行动的结果，如销售额、客户满意度等；而动因性指标则是导致结果性指标的诱因，如组织创新、流程改造等。其中，动因性指标的绩效可以预测结果性指标的绩效，是为了过程的控制；而结果性指标的绩效可以反映动因性指标的有效性，是为了结果的控制。平衡计分卡同时包含结果性指标和动因性指标，体现了过程控制和结果控制的结合。

2.平衡计分卡的不足

虽然被冠以“20世纪最伟大的管理工具之一”的美名，也被很多跨国企业广泛使用，但这个看似“完美无瑕”的平衡计分卡也存在一些缺陷。综合目前对平衡计分卡的各种研究，可以将其缺点归纳如下：

首先，实施平衡计分卡的难度大。实施平衡计分卡要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力，这些要求使得实施平衡计分卡具有很大的难度。

其次，实施平衡计分卡的工作量极大。企业在对自身战略深刻理解的基础上，需要消耗大量的时间和精力把它分解到部门，并找出恰当的指标，这是不容易的，而且极容易出错。此外，考评过程中，数据的搜集工作也是一个不轻的负担。

最后，平衡计分卡对员工的激励作用有限。平衡计分卡中指标的制订是在高层管理者中进行的，并且各项指标自上而下逐层分解、展开，员工参与少，比较被动，不利于调动他们的积极性和创造性。