1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一件奇怪的事情：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富都流向了少数人的手里。后人对他的这项发现有不同的命名，二八法则是其中的一种说法，还有帕累托法则、帕累托定律、最省力法则等说法。尽管帕累托首先发现了二八法则，但是直到第二次世界大战后，一位罗马尼亚裔的美国工程师朱伦才开始引介他。朱伦将二八法则应用于日本企业实践，受到日本企业的大力欢迎，它对第二次世界大战后日本工业的崛起推动作用很大。美国经济受到威胁后，二八法则才受到西方的尊重。
劳伦斯·彼得在研究美、日知名企业成功运用二八法则的经营实践中，得到两点收益：其一，明确自己企业中20%的经营要务是哪些；其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20%的重点经营要务取得重大突破。那么，二八法则对管理而言意味着什么呢？这要求管理者在平常的经营管理上不应事无巨细，要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等。
关键绩效指标（KPI）的理论基础是二八法则。二八法则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住了20%的关键，就抓住了主体。
关键绩效指标发端于财务管理时代的财务控制指标，后来应用于绩效考评中，并经过近半个多世纪的演变后，发展成为一种衡量组织和员工个人工作绩效的重要考评方法，即KPI考评法。
在绩效考评发展的过程中，由于初期人们对绩效的理解仅限于“结果”，尤其是财务意义上的“结果”，因此来自财务方面的少数指标必然成为各种考评方法中的考评指标。这个时期虽然不叫KPI，也不能对组织战略目标的实现起到直接的促进作用，但是这种抓住关键、以少治多的做法体现了KPI的思想，是KPI的雏形和发展基础。随着对战略管理的日益重视和研究的不断深入，人们发现，企业战略目标的实现往往依赖于关键业务领域的某些关键要素，即关键成功要素，实施战略管理的重点在于抓住这些关键成功要素。因此，如何确定关键业务领域、如何区分关键成功要素以及如何对这些关键成功要素进行控制和考评，便成了理论界和实践领域关注的焦点。在这种情况下，人们开始研究通过绩效考评指标的设置来实现对关键成功要素的控制进而促进企业战略目标实现的方法，KPI考评法也就应运而生。从此，人们普遍意识到KPI考评法对战略实施的重要意义，开始关注于对KPI考评法各个方面的研究，使KPI考评法不断趋于完善并成为一种重要的考评方法。
KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。相应地，KPI考评法就是以KPI为基础的绩效考评方法。在这种考评方法中，绩效考评指标均源于对企业及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，其目的是建立一种机制，借以将企业战略转化为内部过程和活动，使企业全体成员了解公司战略方向，明确自己的目标任务，并把绩效考评建立在量化的基础之上，从而起到落实战略目标和传递公司价值的作用。
关键绩效指标考评法符合管理学中存在的“二八法则”。关键绩效指标之中的“关键”二字是指企业在某一阶段战略上要解决的最主要的问题。为了更好地理解KPI考评法，必须要注意以下几点：
（1）关键绩效指标是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。企业战略实施过程实质上是一个价值创造和价值增值的过程，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁，它能引导员工为实现组织战略目标而努力。任何一个KPI对应的关键绩效目标的实现都有益于企业价值的提高。
（2）关键绩效指标是可量化的或可行为化的标准指标体系。也就是说，关键绩效指标必须是可以量化的，如果难以量化也必须是可以行为化的；如果既不可以量化也不可以行为化，那么它便不能成为关键绩效指标。
（3）关键绩效指标是关键的绩效指标，而不是一般的或全部的绩效指标。任何一个岗位都有许多绩效考评指标，但是关键绩效指标仅仅是那些对战略实施具有重要意义的关键性指标。也就是说，关键绩效指标是绩效考评指标，但并不是所有的绩效考评指标都是关键绩效指标。
（二）关键绩效指标的设计思路
利用关键绩效指标考评法进行考评，其核心问题就是关键绩效指标体系的设计。关键绩效指标体系通常包括企业级KPI、部门级KPI和员工级KPI三个层面，其设计是一个自上而下的过程。
1.企业级KPI的设计
首先，要明确企业的战略，应由企业高层管理人员和KPI专家一起，利用头脑风暴法或鱼骨分析法等，找出企业的业务重点，即关键业务领域；然后，找出这些关键业务领域的关键成功要素；最后，从关键成功要素中提取、归纳出企业KPI。
例如，某企业的战略目标是实现利润2000万元，则其关键成功因素通常包括：
（1）选择合适的产品打入新的目标市场。
（2）开发高利润率的新产品并迅速推入市场。
（3）提高销售预测的准确率。
（4）最小化原材料和成品的库存。
（5）提高产品质量。
（6）缩短生产周期。(www.xing528.com)
（7）提高供应商的准时送货率等。
在确定企业的关键成功因素后，从每一个关键成功因素中提炼出一个或几个KPI，汇总之后便可以得到完整的企业级KPI体系。
2.部门级KPI的设计
在企业级KPI制定之后，在KPI专家的指导下，由主管部门根据企业级KPI、部门职责、业务流程制定本部门的KPI。这三种方式均有利弊，具有不同的适用情况。通常是三种方式都要考虑才能保证KPI体系科学严谨、繁简得当。当然，这个过程并不是部门主管一个人闭门造车的过程，相反，因为涉及KPI的统筹协调，所以通常需要由来自高层管理人员的协助才能使得各部门主管完成本部门KPI的制定工作。
3.员工级KPI的设计
与部门级KPI类似，员工级KPI也要依据部门级KPI、岗位职责、业务流程等来制定，也需要部门主管负责完成员工级KPI在部门内的协调。对于那些涉及多个部门的业务，在设定员工级KPI时还应由这些部门的主管协同相关员工来完成。
需要注意的是，不管是部门级KPI还是员工级KPI，都必须保障能够对各自的关键成功要素进行控制和对关键业务进行衡量，都能够支持上一级KPI，并最终服务于企业战略目标的实现。
（三）审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了检验这些关键指标是否能够全面、客观地反映被考察对象的工作绩效，是否适合于考核操作，从而为适时调整工作产出以及重新设置考评标准提供依据。审核时通常要考虑以下问题：关键绩效指标是否可以证明和观察；不同考评主体对同一考评对象用同一指标进行考评，结果是否一致；关键绩效指标体系是否可以解释考评对象80%以上的工作目标。关键绩效指标体系的建立不是一次性完成的，需要经过无数次的“审核、调整、再审核、再调整”方能最终确立。
（四）关键绩效指标考评法的利弊分析
与传统的考评方法相比，KPI作为一种系统的考评方法具有显著的优点，主要体现在：
（1）避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险所造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标。
（2）KPI考评法有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。KPI体系是属于整个系统的，相应的部门要承担起相应的KPI，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值，这有助于打破部门本位主义。
KPI考评法尚处于发展完善的阶段，在许多方面还不尽如人意，其主要缺点有：
（1）虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的关键绩效指标体系来保证，却没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导方针，KPI考评法总体上显得比较粗糙。
（2）KPI考评法没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。虽然每个组织的战略不一样，关键的业务领域和关键成功要素也不同，很难制订出通用的关键绩效指标体系，但是企业运营具有共通之处，还是有可能制订出一套具有指导意义的KPI指标体系框架以便参考之用。目前，KPI考评法尚未开发出这样一套指导框架体系。
（五）关键绩效指标的运用
在企业中建立关键绩效指标体系，是对传统绩效考评理念的一种创新。关键绩效指标是进行绩效管理的一种重要工具。
企业的战略目标通常都是整体的、概括的、抽象的和不易直接实施的，要准确地传递和落实战略目标并不是一件很容易的事情。因此，如何使战略落地一直是战略管理中的一个难题，要解决这个问题需要借助一些方法和工具，关键绩效指标便是其中之一。关键绩效指标是从对企业战略目标的分析中得出的，是由企业决策层负责制定的指标体系。具体而言，一套完整的KPI体系反映了企业对战略不同方面的衡量，构成了支撑战略目标的框架。按照这个框架制订企业各个层次的绩效指标，便使企业的战略目标得以落实并具有相应的绩效指标对其进行判别与衡量，从而使关键绩效指标成为绩效管理的一种重要工具。
除此之外，关键绩效指标还提供了一个战略牵引方向，引导企业所有成员在绩效实施过程中围绕这个指向战略实施的指针开展工作，目标明确，方向一致，容易形成各司其职、同心同力的局面，避免资源浪费在无关紧要的事物上。
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