美国杜邦公司管理文化模式的变革

【案例4】 抓住机遇，不断开拓——美国杜邦公司管理文化模式的变革

美国杜邦公司建立至今已有200多年，最早从生产黑火药起家，发展为今天有2000多个产品、年营业额约440亿美元，市场价值近600亿美元的跨国公司。该公司1992～1995年实行全面改革，通过降低成本创造价值，减少员工20％，高层管理人员减少40％～80％，减少层级后加强了快速反应的能力，贴近了消费者，1995年以来实，现了以创造价值带动赢利性增长。1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。杜邦的成功，取决于适时地进行管理文化模式的变革。

杜邦管理文化的变革，经历了家族式管理和创新型的集体管理两个阶段。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，其专制独裁式的管理近乎于“凯撒模式”。但是，到了20世纪初，杜邦公司开始进行管理文化模式的变革，率先独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题、管理问题进行规范化，而且把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理文化模式，完成了由纯家族企业管理向现代企业管理的转化。

1．管理创新与文化整合

“杜邦二世”一人管理公司近40年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策公司的所有事务，还召开家庭会议，对就学习、婚姻等家庭事务提出意见。虽然这种管理模式与现代企业管理格格不入，但公司这一阶段的发展还算顺利，可是，“杜邦二世”去世后，公司缺乏一个强有力的接班人，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司濒临倒闭，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理模式，使杜邦公司重获新生。

“杜邦三兄弟”的系统管理模式并不是他们三人的发明创造，而是从独立以杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱们那里借鉴过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人才，他们通过联合兼并以及各种产品的一体化、多样化，销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。1903年，从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣告结束了。

新成立的经营委员会首先进行企业的文化整合，完善管理制度、措施和程序，推广高效爆炸物集团确立的一些政策和管理方法。公司的管理主要通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施，然后由总经理经营委员会下令实施这个管理过程中形成的大量文件、规章制度都汇集在杜邦公司的“圣经”和“手册”中。公司还建立了中央销售局，由它来制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等不规范的企业行为。

2．体制创新与管理理念更新

公司在致力于规章制度、管理模式改革的同时，还十分重视企业体制及制度文化的改革、管理理念的更新。1903年成立的杜邦执行委员会经过15年的探索和改革，到1918已形成较为成熟的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和六位副总经理组成执行委员会，实行其大部分权力，集体负责、分头执行，承担日常的经营决策。每周星期三，执行委员会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，如生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后作出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数造成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。

除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，它是掌管“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上有权使用400万美元限额的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。

在长期的企业管理实践中，杜邦形成了自己独特的管理理念，其突出的特点就是注重造就高层经理人才。1919年，杜邦公司的绝大部分高层管理人员的年龄在35岁到45岁之间，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎都是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，就是得益于杜邦的人才战略。

1922年杜邦公司对自己的管理理念进行过总结，并对幼年来的管理改革进行了自我评价，这份总结和评价书指出，杜邦新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导，这个改革是成功的。

3．杜邦的环境伦理和企业伦理

维拉斯格在其著作中提到了涉及杜邦公司环境伦理的一个案例。说的是人们对于含氯氟烃破坏环境所逐步增加的关切，虽然实验室研究早在1974年就证实了含氯氟烃可能破坏臭氧层，但杜邦公司直到13年后才改变了政策。在1978年以前，杜邦还增加了各种新型生产设备，成了含氯氟烃生产的头号大户。1987年，杜邦高级管理层在其技术人员的苦苦劝说下，终于答应实施限产，目的到2000年全面削减所有含氯氟烃产品。

在90年代，杜邦公司在环境保护方面成了榜样。目前，他们已经制定了好几项环境政策。其中之一便是减少含氯氟烃的产量，而这项决定是在国家法律规定之前作出的。尽管减少产量是强制性的，但近期出台的政策则远非强制。一般而言，他们现在已经享有良好的声誉：“很明显，在破坏环境条约宣布之前，杜邦已经走在市场的前头了。”

【案例评析】

1．杜邦公司是历经百年的美国大公司。它所创立的经营管理体制曾为美国各大公司所仿效，它的制度文化的变革过程具有时代的特色，从老杜邦建立公司开始，整个19世纪都是以个人决策进行管理，到亨利时代尤为明显，亨利的模式被称为“凯撒型管理”，公司主要决策和许多小的决策全由他一个人经手，在他的管理下，从接任时负债50万多元而扭亏为盈，成为第一大化学公司，他的成功，是顺应了当时的时代需要。但是，时代在发展，人们的思想、行为方式、生活方式和文化观念都在发生变化。这种变化也反映和渗透到企业管理和企业经营中来，公司的第三代继承人尤金终因不适合时代的发展而失败，尤金的失败说明企业文化应顺应公司的发展而变革。

2．尤金的三个堂兄买下了杜邦公司后，实施了一套集体经营的管理体制，这在当时的美国是第一家。实行以董事会为最高决策机构和以公司执行委员会为最高管理机构的组织管理体制，执行委员会有10个委员，6个部门主管，94个助理，高级经理大多在40岁上下，公司建立了预测机构、预算编制和资源分配等管理体制，并进行精细的职能分工。由于建立了集体管理体制，权力高度集中，统一指挥，步调一致，职责分明，使杜邦公司有了很大发展。此后，实施多元化经营，又进行了多次大改革和重组，为了适应这种变化，公司对原有的企业文化和制度文化实施了改革。在体制上，实际董事长、总经理和财务会议主席分权制的“三驾马车式”管理模式。在董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制——聘请企业外部的专家，如，大学、咨询机构、银行和其他相关高层次的专业人员作为外脑，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。

3．环境伦理是21世纪全球企业共同关注的主题，严峻的现实告诉我们，在21世纪，全球所有的企业都将无法避免一个极其尖锐的问题——妨碍人类社会经济水平提高和企业发展的环境恶化问题，在这个问题上，人们要求企业承担更为广泛的经济责任和社会责任，遣些责任包括：正确对待生态与环境；科学配置各种社会资源；认真安排绿色产品开发；妥善处理企业与社会公众关系；友好参与国际分工；为国家和社会创造丰富的物质财富和精神财富，让人类享受幸福、安定的工作、学习和生活。更重要的是，在严峻的“全球问题”面前，企业要采取强有力的措施，积极参与解决生态失衡、人口失衡、经济失衡、社会失衡等迫切问题，帮助全人类走出困境。杜邦公司已经开始承担这方面的社会责任。

思考题

1．中国民营企业—般都有家族企业的背景，他们应从杜邦公司的管理文化模式变革中学到些什么?

2．为什么企业兼并之后必须进行文化整合?杜邦在这个问题上有哪些值得借鉴的东西?

3．为什么说企业创新是企业保持长胜不衰的根本保证?企业创新的动力来自哪里?为什么说首先必须从管理理念上来—场深刻的变革?

【案例5】 作业与人性的统一——美国柯达公司的建议制度与科学管理

柯达公司建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材、冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航天高科技产品及影像产品器材。

柯达公司在运行中始终坚持作业与人性的统一，把人放在最重要的位置。具体说来，表现在下面几个方面：

1．柯达建议制度

早在1989年前，柯达的创始人乔治•伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是件不能再小的一件事情，但伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即给予公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时都可以直接打电话询问建议的下落；分司并设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年约在150万美元以1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。

柯达公司管理制度：

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

(1)所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议：制度就不能得到职工们的支持。

(2)必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。(www.xing528.com)

(3)简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。

(4)对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室。必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会进行审批。

对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。

(5)重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。

该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，各单位主管要把奖金支票授给得奖人。2．科学管理的七个要素柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛效仿，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：

(1)人事(MEN)：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。

(2)奖金(MONEY)：奖金来源、预算编制、成本核算、财务分析。

(3)方法(METHOD)：生产计划、质量管理、工艺研究。

(4)机器(MACHINE)：机器配置、厂房布局、设备维修、折旧核算。

(5)材料(MATERIAL)：材料收购、运输、储存、验收。

(6)市场(MARKET)：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。

(7)精神(MORALE)：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。

这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第一位的。

美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，与此同时作业与人性两个方面就得到了统一。

柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司共同的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。

企业应该发挥每一个职工的特长与潜能，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。

4．立意进取，不断创新

立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产品而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铬Ⅱ”，品质举世公认。

柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：

(1)根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，但收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更会浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。

(2)将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时还详列出检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线和部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。

(3)以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达公司认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的相关人员。不过，小组的成员与组长，将会随着产品开发工作的进行而有所改变。

(4)鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，用加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

(5)充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。

(6)建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，但须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。

【案例评析】

柯达公司的企业文化可以说是由员工主动发起来的，乔治•伊斯曼只不过是推动者。柯达创建“柯达建议制度”是应员工要求参与管理，发挥主人翁精神的产物。这种制度能使职工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。达到作业与人性两个方面的统一。

其实，作为一个企业，本应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。然而，大多数企业却忽略了这一点。柯达能很快跻身世界一流企业，与该公司充分调动职工的积极性。实行科学管理是分不开的。可以说，柯达事业的每一步都与有员工参与公司的决策、管理和经营事宜有关，这与国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只限流于形式，得不到真正的贯彻和实施形成一种鲜明对照。

思考题：

1．柯达的建议制度是怎样建立起来的?它包含哪些主要内容?它对公司的成长和企业文化建设带来什么影响?

2．为什么说柯达事业的每一步发展中，都与有员工参与公司的决策、管理和经营事宜有关?看了柯达的企业文化建设的经验之后，对你有什么启发?

3．为什么说企业应该发挥每一个职工的特长与潜力?如何实现管理中的民主化?如何使好的建议真正落到实处?

4．柯达是怎样培育企业员工的进取意识和不断创新意识的?