如何在WATE中打造企业理念？

【案例1】 让员工审视公司——美国WATE公司的企业文化重塑

WATE市政公司是美国芝加哥市给排水公用事业团体，它雇有2600名职工，年度预算达6700万美元，每年技术措施费用200万美元。

这些年来，WATE以恰当的方式执行了它的委托管理。不过它在发展过程中也面临着很多的困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。

WATE所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设法把亲信人物安插到WATE的不大的职工工资名册之中，这样既增加经费负担，又影响决策效率。WATE所面临的第二个问题是官僚主义蔓延——这是组织理论家亨利•明茨伯格认为影响到一切较老组织的一个问题。一般的合同需要72个部门分别签署，且要花近9个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。

虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATE中仍有至少一套的人工记录系统在分别运行。并且这些系统的反馈还有差别，没有人能肯定地说出任何时候的职工名册上到底有多少人。

WATE的一切业务都用高度规范的官方备忘录格式进行。日常事务的处理都用书面方式，而不是面对面的——没有写在纸面上的事情别指望办成。

到了70年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设计容量，使得这个机构的效率低下问题愈发突出。根据联邦环境保护局的有关法规，WATE必须改善其设施。州环境保护局长认为，在WATE处于目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这家死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。尽管如此，他和他的新总经理亚当斯•李决定接受这项挑战。在变革WATE的过程中，亚当斯•李是个关键人物。亚当斯在接管WATE时年近六旬，已退居二线。他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使WATE中的绝大多数人受到鼓舞。

在使WATE恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织做了认真的调查，调查结果并不令人鼓舞。WATE特别臃肿的上层，使尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的运行，但大多数事情无论粗细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。

更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向执行主管——一名人事文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝倾心政治的总经理们利用WATE去谋取私利。而实际上，这意图使亚当斯在WATE的日常管理中仅有很小的直接权力。因为每件事他都要向这位执行主管汇报。而后者能越过亚当斯直达顾问委员会。

从WATE的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人员的平均年龄达到55岁或更大。机构中大龄化的人员在第二次世界大战刚结束时就加入了公司，且其全部经历就是在这个机构中工作。所以，由退职而伴随的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题。而在另一方面，绝大多数人的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员确实富有献身精神，他们真诚地盼望WATE尽可能有效地运行。

亚当斯在这一变革中的目的，不折不扣地是要把WATE从一种倒退的、官僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。

经过6个月的研究之后，亚当斯认为已到了行动的时机。为了重新塑造企业文化，他开始采取两个重大步骤：他聘用咨询顾问以加强这种变革的力量。并向WATE的主体——2600名正式职工发布了一项备忘录，声明他开展变革的结果不会开除或解雇什么人。他说，他的目的是与WATE的有才能的职工们一起工作，以改进它的效能。后来人们对这第二个步骤很有争议：赞成者认为它为巩固某些基本变革赢得了时间，反对者则认为以宽济宽，有失公允，会形成不良惯性。

由4名咨询顾问组成的小组开始花6周时间来熟悉WATE。在这—时期结束的一次会议上，决定了变革过程的第一个动作——建立由WATE职工组成的三个重要的特别工作组与咨询顾问们在三个一致认为成问题的领域内一起工作。所选定的三个领域是：合同、公司运行和维护、人事。(1)合同，大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。(2)运行和维护，不顾执行主管下属的职能经理们的反对，委派了对运行和维修工作负责的第二个特别工作组。(3)人事，WATE的经理们全都认为，有了人事方面的种种约束，不论问题的性质如何，事情没法按不同方式处理。

总共有25名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别工作组，这一动作本身在机构中引起了很大震动，WATE中的人们习惯于毫无保留地执行命令，因而25名成员很负责地出席了安排他们工作的首次会议。

与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、总经理及他们的助手召开每周工作人员例会。他特意不把特别工作组成员作为例会成员，他要自己单独与他们一起工作。特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯于独立的工作；他们中有不少人感到对新任务不适应。到了第二周，小组成员开始在他们的会议桌上侃起来了。例如，合同工作组的工程师们在曾为之工作的项目未能为操作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得知，由于工程师们未能向操作人员所做的工作进行指导，加上他们交付的设备难以操作和维护，从而使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互联系。在其他工作组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。

到了第三周，所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辩明的问题酝酿意见。他们的建议书(在第七周时提交)由亚当斯、高级经理人员和顾问委员会审阅。在等待管理部门做出反应之前，这些工作组就已回去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成员。随着时间的推移，看来每个人都越来越专心致力于变革过程了。后来，反对设置工作组的人认为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。

六周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是按他们的原始方案提供具体细节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注意力转向咨询顾问们关于使WATE顺利进行和权力分散化的建议书。他们提出：(1)取消执行主管一职；(2)取消各职能经理助理职位；(3)建立一条业务线(即排水和给水结构系统)；(4)对于重要职能，诸如工程和环境计划等，重新委派工作人员，用以在排水和给水两个部门内建立真正的工程职能核心；(5)为新的计划系统设置计划主任这一新职位；(6)设立合同管理处，以掌握项目管理和合同系统。经过评审后，此方案已得到签署。

文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按照原先的诺言，没有解雇一名职工，人们全都各得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是一个新的经理班子。

六个月之后，再也没有人怀疑WATE已经发生了显著变化。尽管仍然有许多的文件和书面材料，但是也有了很明确的一致同意的重点。贯彻这些重点的真正的紧迫感，以及开始出现一种“我们能使事情发生”的精神。亚当斯相信，按此新模式运行一年或几年之后，新的企业文化将真正地巩固起来。

【案例评析】

企业的发展依靠什么?答案也许很多，但决不是依靠臃肿的机构、繁琐的制度。其实，这也是一种价值观、一种方法。我们需要变谬误的价值观、旧文化为正确的价值观和创新的文化。

虽然，制定的规矩要随着新的形势而改变，这就象一个人一样他3岁的时候每顿只需要1两饭就够了，然而当他长到10岁时，你必须供应他6两饭才能维持他生长的需要。企业也是一样，市场情况变了，你的管理方式和控制模式以及经营理念都要跟着变，只有这样，才能使它健康地发展。

思考题：

1．什么是企业文化?企业文化的价值体现在哪里?

2．企业文化变革的条件是什么?

【案例2】 尊重员工，尊重人才——美国摩托罗拉公司的全球文化战略

摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293．98亿美元，利润9．62亿美元资产额287．28亿美元。摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。

摩托罗拉倡导三位一体的核心理念，这就是精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化。

1．精诚为本与公正

摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。

摩托罗拉之所以能创造骄人的业绩根本原因就在于公司所倡导的精诚为本的企业责任感。公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。

该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和每一个员工。

1992年，EIAI公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难，该公司的一架747货机在斯希普霍尔机场徐徐升空之际，一台引擎脱落下来，接着又撞掉了另一个引擎。机组人员虽然知道出了事故，但却看不到。因为他们猜想右翼两台引擎已经停止工作。随后几分钟，全体机组人员全部遇难，阿姆斯特丹郊区的50名居民也死于这场灾难。

尽管造成这场灾难的原因有许多，例如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明，主要是引擎螺栓的设计问题。作为飞机制造厂商应该为迟迟没有发现自己的设计错误而承担企业责任。然而，这场灾难仍是一连串事件相互作用的结果，将责任全部推给波音公司又显得过分。波音公司的主要责任在于设计上的错误和质量控制上的严重疏漏，否则第一台引擎是不会脱落的。后继的事件也就不可能发生。这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训：即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。实际上，螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。

摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。”

2．人本主义——致力于全球文化战略的定位

摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据：贯彻普通公认的——向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。

摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。

摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。美方谈判都有律师参加，他们的法律保护意识很强。他们告诉中方：现在谈判的条款，都是为了今后打官司用的。摩托罗拉方面坚持要把价格和批量结合起来谈，一定要批量做大才能调整价格，盘子做大了，差几个百分点，就是几百万甚至上千万美元。摩托罗拉在中国的事业发展越来越大，其中国公司总裁对中西文化理解颇深，他提出了在华投资的四大策略：①加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元。②全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员。③要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元。④扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。他宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，他认为，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同的文化可以整合，国际化结构使我们有可能综合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。

3．跨文化管理：本土化(www.xing528.com)

摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列的项目合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动伟用，使跨国合作的势头生机勃勃、蒸蒸日上。

①与清华大学合作建立了“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土外第一个生产技术研究实验室。

②与中国科学院下属的国家智能计算机研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”。主要从事高级计算机技术的开发研究。

③与联想集团合作建立，“联想一摩托罗拉研究中心”，从事计算机研究。

④与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统和SP30交换系统。

⑤建立杭州摩托罗拉移动电话用户手机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司两家企业，引进摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址(CDMA)合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。

建立研究机构和开设工厂，从事合作项目的研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。

【案例评析】

(1)摩托罗拉的以人为本不是停留在口头上，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到雇员所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。

(2)摩托罗拉制定工资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，员工有机会通过不断提高业绩水平而获得加薪。在评级加薪过程中真正做到公平、公开、公正。对于直接从事生产的工人，其直属主管每月统计并公布所属员工的产量、质量、效率．和出勤率，并以此为根据进行打分，在每年调薪时将主要根据这个积分来决定是否加薪和加薪的幅度。对非生产性工人来说，他们的积分要根据他们完成半年的工作计划程度来决定。每年6月和12月，员工的直接主管将逐条对照计划，对员工的工作业绩进行审核和评分，充分体现了公平、公正、公开的竞争原则。

(3)摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，只要有能力、有要求，公司就给予他们各种机会和权利，尽可能做到能上能下和民主决策，这样可以使更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最合适的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况并成为合格的管理人员。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。

(4)公司为员工创造良好的物质文化环境和制度文化环境。摩托罗拉为员工提供每年80小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态，公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理健康咨询，举办健康和保健教育，摩托罗拉员工享受所在国政府规定的所有医疗、养老、失业等保障。公司还实施开放的沟通制度，陆时了解和关注员工中存在的各种问题，公司领导认真听取员工的改善意见，员工可以通过各种渠道了解公司的有关政策以及生产经营、管理业务、教育培训等方面的情况，员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”。公司创办了“大家庭”报，通过“我建议”、“畅所欲言”等栏目反映个人意见或提出合理化建议。

(5)在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工必须接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先的地位。

思考题：

1．是什么使摩托罗拉跻身子世界驰名电子企业的行列?是什么保证了摩托罗拉向用户提供品质卓越、货真价实的产品和服务?如果你是一个公司的董事长，你可以从摩托罗拉的企业文化中学习什么?

2．在摩托罗拉的全球文化战略和跨文化管理中，摩托罗拉的企业理念对该企业在开拓中国市场起到了什么作用?

3．在摩托罗拉的企业管理、特别是财务管理中，我们可以学到些什么?多元文化的交融和沟通，对强强合作、互惠互利会产生什么样的影响?

【案例3】 细微之处有洞天——美国戴尔公司以客户为中心的文化策略

美国戴尔公司是年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普、康柏等。据国际数据公司统计，戴尔的电脑服务器在美国国内市场的占有率已达到20％，而戴尔公司的国际市场开拓速度更是惊人，总裁戴尔决心在2001年之前达到25％的全球电脑市场。互联网还正在帮助戴尔公司吸引小顾客。戴尔公司的股票从1990年分隔调整后每股0．39美元猛涨到1999年的80美元，增长了20000％以上。戴尔的全球市场份额由一年前的第8位上升到第3位。公司向福特、波音、海外巨人德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作线。自从19册年公司上市以来，戴尔的总销售额已由1．59亿美元跃为1999年的120亿美元，年增长率为54％。公司已成为华尔街上一颗耀眼的明星，是高居于近日正在上涨的市场指数之上的惟一股票。

戴尔公司在营销运行中始终坚持下面几种营销理念：

(1)直销贴近了客户

戴尔营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。用迈克尔•戴尔自己的话来说就是“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。”为此，戴尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户。公司从打电话到装上车只需要36个小时。

过去10多年中，有许多计算机制造商试图越过零售商实行直接销售，以抗拒这种潮流，但都一一败下阵来。戴尔的过人之处就在于抱定这一信念不回头，成功地演绎了商业界的经典故事。

戴尔在刚刚接触电脑的时候，用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的销售和利润空间没有常规。当时一部IBM的个人电脑在店里的售价一般是3000美元，但它的零部件很可能600—700美元就能够买到，他觉得这种现象太不合理。经营电脑的店主以前大部分卖过音响或汽车，觉得电脑是下一个可以大捞一笔的领域，所以也纷纷进入这一领域。光是休士顿地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的进价买进一部电脑，然后以3000美元卖出，净挣1000美元的利润。他们只提供顾客极少的服务，有些甚至没有售后服务。戴尔开始买了一些和IBM机器一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他意识到经营电脑商机无限，并完全可以比IBM做得更好，凭借直销为顾客提供更好的价值和服务，成为这一行的佼佼者。贴近客户的办法是把电脑直接销售到消费者手上，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。

1998年，戴尔公司股票公开上市发行，直销正式起动。戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面的交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。

(2)高质量的服务就要“度身订做”

戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案；系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔的直销模式与其他公司相比较的好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们理头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最爱顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客度身订做。

“度身订做”真正实现了“零库存、高周转”。按订单制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。传统的模式必须有两个过程：①从制造商到销售商。②从销售商到顾客，而订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。也自然地实现了“零库存运行模式”。由于戴尔实行订单制，它的周转率一年15次，而其他依靠分销商、转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔的50％，波士顿著名产业分析家J•威廉•格利说，对于零组件成本每下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以增长1．8％到3．3％。

(3)“细微之处有洞天”，

戴尔独特的优势在于对计算机市场“细微之处有洞天”这一理念的理解，公司副董事长莫特•托弗尔说，“对市场，迈克尔•戴尔有以种令人难以置信的敏锐。他已经建立了构成戴尔模式的每一种要素。”公司的产品虽然早已被誉为最高质量的产品之一，戴尔却仍在苦苦寻求降低产品次品率的途径。他认为硬盘驱动器困难是计算机中最危弱的部件，关键的问题就在于组装过程中减少硬盘驱动器被接触的次数。所以，他坚持要把这一部件的“被触”次数最终降到15次以下。紧接着，硬盘驱动器废弃率降低了40％，整个公司微机的次品率下降了20％。事实证明，迈克尔•戴尔是那种优化企业每一个细节的企业家，在网上销售计算机是戴尔自己的主意，当时其他高级管理人员都怀疑这样做能不能获得市场份额，但是他执意推进这个计划，结果大获成功。他选择的每一个细微的出发点，使他总能够挖掘出推动公司前进的关节点。

“细微之处有洞天”的理念不仅贯彻于戴尔的产品生产制造，而且还贯彻于选用人才、管理企业的方方面面。1983年，戴尔进德州大学，由于他这个创办于学生宿舍里的企业第一个月就完成了18万美元的销售额，戴尔再也没有回去继续读他的二年级。他闪出一个念头：买配件来自己组装个人计算机，用15％的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立自己的品牌。一开始订货就多得惊人，这样戴尔就有了自己的奖金继续发展他的事业。接着他以公司应收账款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次私人配售股份，在1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这算是颠峰了。迅速付清，即可转向另一项创业，但对于23岁的戴尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上1992年戴尔希望能闯过15亿美元大关，结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。

【案例评析】

(1)企业的服务理念使戴尔快速成长。戴尔公司的直销和大规模定制，使该公司赢得了巨大的市场。现在，从康柏到IBM，从宝马汽车公司(BMW)到麦格劳•希尔公司，都在仿效戴尔公司。1999年，戴尔公司超过了IBM，在个人计算机市场占的份额名列第二，在其他计算机制造商艰难地争夺市场份额时，戴尔却不断地报告创记录的消息，在1999年第四季度销售额上升54％，收益上升62％，戴尔的成功与其说是技术上的，不如说是营销服务的。戴尔公司通过减少库存、提高服务质量和效率来增加利润。副董事长凯文•罗林斯说，“我们的目标是确切地知道顾客在什么时候要什么，这一目标的实现其动力来源于企业的服务理念，这种服务理念也使我们不会有浪费”。

(2)营销的创新和服务的创新网络使戴尔公司能够迅速地按顾客的具体要求做。消费者可向戴尔公司说明他们从戴尔告诉网址上选定的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量。无怪戴尔公司每天通过其网址销售的产品价值为600万美元。其效率来源于营销的创新、服务的创新。任何公司要想在以网络为中心的世界上得到蓬勃发展，就必须向消费者提供真正优质的产品和服务，对于质量平庸或者想通过厂告宣传欺骗顾客的厂家来说，网络无疑是一条绞索。

(3)同每一个顾客对话。传统的大批量生产商支配着一对多的关系，以戴尔为代表的大规模定制和直销模式则要求不断与用户对话，大批量生产商品成本低效益高，但大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个顾客进行一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出反应，这是市场分割越来越细的必然结果。大规模定制和直销模式有两大优势：①能够充分利用最先进的技术。②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务。戴尔模式可以说是营销理念的一次革命。

思考题

1．戴尔的营销理念的核心是什么?他们是如何赢得消费者的?

2．为什么其他公司试图直销而没有成功，戴尔却精彩地演绎了业界的经典故事?

3．戴尔是如何实现“零库存、高周转”的?戴尔追求的“零库存运行模式”对公司文化产生了哪些积极的影响?