从钻燧取火到打火机，人类的取火史就是一部人类的文明进化史。但是，随着取火方法的日益简洁方便，取火的工具也越来越被视为生活中的小玩意儿，不被人重视，但是小产品里有大生意，小产品里蕴含着无限的商机。
日本东海精器公司正是经营打火机业务的，最初的经营效果一直欠佳。在70年代的一个晚上，总裁新田富夫在看电视时看到一条消息，说当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛，届时全球100多个国家将会现场直播。一语点醒梦中人，他觉得自己的打火机打不开销路，主要是牌子不响，广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂•米蒂尔”牌。
他反复思考后，决定不惜一切代价，要在拳王阿里比赛时播出自己的电视广告。经联系，在这场比赛中播出两次，需要5000万日元，多么大的一笔开支啊!几乎等于其当年该产品营业额的全值。但新田富夫毫不犹豫，做了这次广告。结果，效果非常明显，因为当时全球有千千万万的观众在收看这场世界顶级拳击比赛，在比赛中间插入的广告节目，而且是两次出现，使得大家对“蒂尔蒂•米蒂尔”牌有了一定的认知，特别是日本的观众，知道该牌子能与世界级拳王相提并论后，大家纷纷购买这种一次性的打火机。这样，一下使东海精器公司的打火机由滞销变畅销，并要不断扩大生产才能满足需求。
新田富夫尝到了广告的甜头，他以后经常在世界性的有影响的比赛期间做广告，使其销售迅速扩大。据统计，他每年花的广告费达8亿日元，平均占其营业额的5％～8％左右。现在，“蒂尔蒂•米蒂尔”成为一种热门名牌，它占领了日本打火机市场的90％以上，远销世界100多个国家和地区。
一个一次性的打火机的价钱只等于两三盒火柴那么多，对于这么一种小商品，是没有多少人注重的。但是，日本的东海精器公司却把这小小的商品做成大生意，引起了世界瞩目。该公司从试制这种一次性打火机到大量生产销售它，仅仅用了15年时间。在1987年生产销售了8．4亿只，金额840多亿日元(7亿多美元)，赢得了较大的盈利。
东海精器公司的成功除了上述广告作用外，还与其善于观察与改进有关。日本企业发展的特点就是善于观察市场的动态和改进别人的产品。东海精器公司的起步就是以细心观察市场开始，然后改进别人的产品而迈人市场的。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后，到了一家打火机制造厂工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已出售一次性打火机，于是他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心地研究和分析。他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用1000次。它的售价比1000支火柴要低，携带和使用要比火柴方便。因此，他得出结论，这种一次性打火机大有发展前途，他决心生产这种产品。
新田富夫计算过，1000支火柴在日本要花400日元，而一次性打火机一只可用1000次，其成本在100日元以内，还有利可图。于是，他筹措资金设厂生产这种打火机。由于开始时技术不过关，他的产品卖不出去，密封技术不好，产生漏气，只好以失败而告终。但他却没有因失败而泄气，决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性打火机的样品都买回来研究，甚至到法国去了解这类产品的资料和信息。经过一番研究后，他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他向一些科学家请教，出科研费由科研部门试验如何防止漏气。结果，他终于解决了这一难题，使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密，防止了漏气。
攻克了难关后，他又筹措了500万日元生产一次性打火机，并成立东海精器公司经营。由于他第一次生产时失败带来的负面影响，市场上对他改进后的产品仍然反应冷淡，所以销路一直不佳。这时他十分苦恼，百思不得其解。后来才明白因大众尚未认知自己的产品，通过世界拳王阿里的比赛现场直播时做广告，才使其走出困境。
新田富夫懂得了广告的作用后，便通过各种媒体介绍其一次性打火机的质优、安全、方便。他还表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题，能够抗230摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑胶，既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量，消除对漏气的担心，又可以降低成本。这样的改进和广告宣传，使大众逐步认识“蒂尔蒂•米蒂尔”牌一次性打火机确实比别的牌子好，所以大家都乐于购买。
随着市场的逐步打开后，新田富夫在广告策略上进一步明确了，他把自己的产品定位在大众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香烟摊和车站等公共场所小店出售。这其实是采取与火柴一样的销售途径。他与东京烟斗公司合作，与全日本25万个销售点建立销售和供货关系。这样，很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。
新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则，定出“百元打火机”的经营宗旨。
为了达到每只打火机售价100日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作的工序，改革为自动化操作，使很多零部件由原来委托别人加工的，改为自己生产。1980年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂，它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。这样，使每只打火机的成本降低了30％，每只成本仅为30日元，出厂价为50日元，这样，市场零售价则不会突破100日元。正因为奉行了薄利政策，它已在9个国家开设了14个分厂进行大量生产，以满足不断扩大的消费市场。
产品质量改进了，成本降低了，为了让更多的消费者认知这些改进，新田富夫以“百元打火机”的新形象再开展广告宣传攻势，很快就被更多的大众认可，销路变得更广阔了。
【案例评析】
薄利多销是传自古人的经营准则，放之四海而皆准。新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法规，定出了“百元打火机”的经营宗旨，使垂价100日元的打火机比使用价值相同的火柴便宜了75％。价格低廉取胜，小产品硬是做成大生意。当然低价格的背后是低成本。没有低成本，单纯降低价格便缺乏必要的经济支撑。靠低于成本的倾销价销售产品终究不是长久之计。低成本背后是高效的财务原理，是经济实力。东海精器公司的成功就在于此。
思考题：
1．东海精器公司的产品为什么在高额的广告费用后仍能盈利?
2．广告对扩张销路有巨大帮助，为什么东海精器公司还详尽精确地去计成本?
3．东海精器公司在销售策略上采用的是什么法则?
【案例7】 力谋盈利，奋力崛起——亚美格公司创出佳绩(www.xing528.com)
1998年12月，是亚美格公司实现自身理想的一个月，在这个月，公司净利润达565665元，突破原定计划500000元。
亚美格公司是一家生产经营通信设备的公司，多年来，该公司突破旧观念、老产品和原体制的束缚，抓住有利机遇，调整产品结构，成功实施盈利战略，取得了喜人佳绩。下面，我们来分析亚美格公司的各项盈利指标。
1．营业毛利率
营业毛利是营业收入减去营业成本后的余额。营业毛利率是企业的营业毛利和营业收入对比的结果。
营业毛利率反映每一元钱的营业收入中包含着多少的营业毛利，用来评价企业营业收入的获利能力。对于投资者来说，营业毛利率总是越高越好。营业毛利率越高，表明同样的营业收入取得的毛利润越多，因而获利能力较强；反之，则获利能力越弱。
2．营业利润率
营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比率。
营业利润率反映营业利润占营业收入净额的比重，用来评价企业的获利能力。营业利润率越高，说明企业的营业收入净额的获利水平越高，其获利能力越强；反之，则说明企业的获利能力越弱。
税前利润率是企业利润总额和营业收入净额的比率。净利润率是指企业净利润即利润总额减去所得税后的余额与营业收入净额之间的比率。
税前利润率和净利润率反映的是每百元营业收入所取得的税前利润和税后净利润。税前利润率和净利润率越大，说明每百元营业收入所取得的税前利润和税后净利润越多，同样的营业收入能取得更多的利润，因而其获利能力就越强；反之，则获利能力越弱。相对而言，净利润率是投资者最为关心的，因为税后净利润率的高低，直接关系到可供分配的利润的多少，因而也直接关系到投资者的投资收益水平。
成本费用利润率是企业利润总额与企业当期成本费用的比率，它反映了全部所费与所得的关系。
该指标反映了每百元成本费用支出所能带来的利润总额。成本费：用利润率越大越好，因为成本费用利润率越大，则说明同样的成本费用能取得更多的利润，或者取得同样多的利润只要花费更少的成本费用支出，表明企业的获利能力越强，反之，则表明企业获利能力越弱。
成本费用利润率1998年比1997年有了较大幅度的增长。说明企业同样的成本费用取得的利润额增加了，企业在控制成本费用方面取得了较大的进展，企业的获利能力也有了较大的提高。
【案例评析】
亚美格公司借改革之风，在通讯工业竞争异常激烈的环境中，异军突起，净利润率达12．5％，可以说成绩是显著的，亚美格的成功在于有一个明确的目标，有一种奋力崛起的精神，这对任何一个企业来说都不可不谓是楷模。
思考题：
1．营业毛利率与营业利润率是什么关系?它们各自如何计算?
2．你认为本案例中对亚美格公司的各项盈利指标分析是否准确合理?
3．请你对亚美格公司的盈利能力作出评价?
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