学习目标
•掌握销售流向分析模型、销售业绩分析模型、销售预测模型的建立。
•掌握本量利分析模型、盈亏临界点分析模型、利润敏感性分析模型的建立。
案例导入
陈经理的改革措施
S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上（即专为政府机关、大公司、社会组织等设计制造的电脑）。
S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业——教育、金融、电信运营商和政府采购，准备大力发展公司的销售二部，也就是商用电脑销售部。因为陈经理在家用电脑销售部销售管理出色，所以公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理，改由陈经理出任。很自然，陈经理把他原来的销售管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施。
第一，他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了，相应地提高了提成的比例。同时，他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯；连续两个月业绩排最后的，末位淘汰”。
第二，严格执行早会和夕会制度，早会陈述今天的计划；夕会汇报一天的客户进展情况。
第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与销售管理。他要求每一个销售代表都严格填写各种销售管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共12项表格，而且每个表单都设计得非常细致。
第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字才能实施，否则，所有招待费用一律自理。(www.xing528.com)
开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少了，财务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动，早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。
但好景不长，到了7月，竟出现了以下几种情况。
第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，收尾款非常费力。
第二，员工之间表面上一团和气、充满激情，但私下里互不服气、拆台，甚至内部降价，互相挖抢客户。
第三，以前的业务尖子不满意公司当前的销售管理机制，抱怨销售管理机制不合理，控制得过死，事事都要汇报，根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。
第四，新招的员工，业务水平明显不足。
整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期那样增长，甚至还略有下降，应收账款的拖欠也日趋严重，更令人担忧的是，前期公司的老客户群正在流失，新客户的开拓也没有着落，致使整个销售管理二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。
讨论：
（1）陈经理失败的原因是什么？
（2）本案例对你有何启示？
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